21e PBM Pensioensymposium: Dynamiek in de pensioensector

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2019

Rubriek: Beleid
Geplaatst op 21-08-2019
21e PBM Pensioensymposium: Dynamiek in de pensioensector PBM organiseerde op 9 mei in Amsterdam voor de 21e keer het PBM Pensioensymposium.
Het Planetarium van Amsterdam zat vol met professionals uit de pensioensector.
Theo Langejan gaf de discussies richting. PBM had uitstekende sprekers uitgenodigd
zoals Bianca Tetteroo van Achmea, Masja Zandbergen van Robeco, Jacqueline Lommen
van State Street, Maarten van der Tuin van AZL en Jan-Wouter Bloos van Deloitte.


Bianca Tetteroo, Raad van Bestuur Achmea: Pension Tech

Als bedrijf en als sector moet je jezelf continu opnieuw uitvinden wil je relevant blijven voor nieuwe generaties. Achmea is hier al meer dan 200 jaar in geslaagd. Voor de toekomst zijn technologie en data belangrijke drijvers om relevant te blijven.

1. Gemak Klanten en dus ook pensioendeelnemers willen gemak en zelf bepalen hoe ze met ons in contact komen. De dienstverlening moet daarbij altijd van hetzelfde niveau zijn. Achmea investeert volop in omnichannel klantbediening en voice wordt hierbij steeds belangrijker.
2. Relevant Een vaak gehoorde zorg is dat een meer geïndividualiseerd pensioen te ingewikkeld zou zijn voor de gemiddelde deelnemer. Hierbij wordt voorbijgegaan aan de hulp die technologie kan bieden. Samen met onze klanten zoals bijvoorbeeld pensioenfonds Shell zoeken wij naar nieuwe oplossingen om deelnemers te helpen de goede keuzes te maken. Met behulp van technologie houden we maandelijks rekening met de risicohouding van de deelnemer, macro-economische ontwikkelingen én de ontwikkeling van de specifieke portefeuille.
3. Leuk Virtual Reality en Gamification kunnen helpen om mensen in beweging te krijgen. Voorbeeld hiervan is Forest. Dit is een app die er een spel van maakt om niet op je telefoon te kijken en je te focussen op bijvoorbeeld je studie of je werk. Dit is een goed voorbeeld hoe je met Gamification gedrag kunt beïnvloeden door spelelementen toe te voegen.

Achmea heeft een aantal speerpunten benoemd om relevant te blijven voor klanten.
- Blijvend investeren in nieuwe technologie zoals bijvoorbeeld blockchain, ook als het niet zeker is of het toekomst heeft.
- Strategische partnerships met o.a. grote technologische spelers.
- Investeren in en experimenteren met omnichannelklantbediening.
- Procesoptimalisatie door inzet van bijvoorbeeld Artificial Intelligence en Robotisering.
- Positionering als aantrekkelijke werkgever door vooruit te lopen in technologische ontwikkelingen in combinatie met aansprekende merken (o.a. Centraal Beheer) en onze coöperatieve achtergrond. Inmiddels hebben wij al meer dan 200 data-analisten aan het werk.

In een wereld waar One Click - One Swipe de standaard is, is geen ruimte voor onnodige handmatige handelingen en zullen processen volledig gedigitaliseerd moeten plaatsvinden en is datakwaliteit een randvoorwaarde. De belangrijkste vraag in een steeds meer digitale samenleving is aan wie de deelnemer zijn data zal toevertrouwen. Met de juiste data kunnen we de pensioendeelnemer ondersteunen bij belangrijke keuzes en pensioen ‘dichterbij’ brengen. Dat betekent dat we nu al alles op alles moeten zetten om dit vertrouwen te verdienen. Belangrijk daarbij is snel duidelijkheid over een nieuw pensioenakkoord, maar daar hoeven we niet op te wachten. Nu al kunnen we focus zetten op vereenvoudiging van regelingen en data-schoning in combinatie met optimale klantbediening, Klantbediening zoals de pensioendeelnemer van de toekomst deze ook ervaart bij bedrijven zoals Booking.com en Coolblue.

Vertrouwen kunnen we niet aan een algoritme overlaten, daar zullen wij als sector de lead in moeten nemen. Wat mij betreft zal het omarmen van technologie daarbij helpen.

Masja Zandbergen, Head of Sustainability Integration Robeco: Verantwoord Beleggen 2.0

Vorig jaar bezocht ik een Chinese fabriek van een Oostenrijkse appelsapproducent. De klanten willen duurzame appelsap, maar ze willen daar niet meer voor betalen. Het resultaat? De boeren krijgen een te lage prijs.

Ze gaan over op andere gewassen of zoeken hun heil in de stad. Is dat probleem op te lossen? Het kan, ik heb het met eigen ogen gezien! Een coöperatie van 3.000 boeren met duurzame landbouw, eigen scholen, kinderopvang, winkels. Daardoor komen jongeren terug. Maar dat traject heeft wel 20 jaar gekost. Als we de wereld willen verduurzamen, dan is er werk aan de winkel – ook voor de financiële sector.

Het meest recente Risk Report van het World Economic Forum stelt dat milieu en sociale uitdagingen de hoofdpijndossiers van deze tijd zijn, terwijl tien jaar geleden alleen over economische risico’s werd gesproken. Waarom doen beleggers er dan zo weinig mee? Omdat de kosten die ermee gepaard gaan vaak externe kosten voor bedrijven en daarmee ook voor beleggers zijn. Daarnaast materialiseren deze issues zich vaak heel langzaam. De horizon waarop het effect voelbaar wordt, matcht niet met de kortere beleggingshorizon. Mark Carney, gouverneur van de Engelse centrale bank, spreekt niet voor niets over de ‘tragedy of the horizons’. Toch weten we dat deze externe kosten op termijn leiden tot daadwerkelijke kosten. Wat betekent plastic waste voor aandeelhouders? Voor sommige sectoren levert het kansen op (afvalverwerkers of leveranciers van recycling machines), voor andere risico’s (reputatie van de voedingsindustrie).

Duurzaamheid implementeren

Beleggers moeten duurzaamheid implementeren op een manier die verder gaat dan simpelweg een paar bedrijven uitsluiten. Het is tijd voor Verantwoord Beleggen 2.0. Benchmarkonderzoek van de VBDO laat zien dat veel beleggers wel beleid hebben, maar dat wordt onvoldoende in praktijk gebracht. Het toont ook dat er te veel wordt geleund op de managers en er tegelijk heel magere eisen worden gesteld aan die managers. Dat moet anders. Wat betekent Verantwoord Beleggen 2.0 in mijn optiek?

Om beleid te kunnen implementeren moet je het zo specifiek mogelijk maken en het doortrekken over een zo groot mogelijk deel van de portefeuille. Voting en engagement zijn hierbij handige instrumenten. Stel, je hebt een klimaatbeleid gedefinieerd, maar jouw manager stemt tegen alle klimaatvoorstellen op aandeelhoudersvergaderingen (wat veel passieve managers doen). Past dat? Daarnaast moeten er echte keuzes gemaakt worden voor de beleggingen. Dat is niet eenvoudig. Soms lijken simpele oplossingen (een lagere footprint voor je portefeuille) een goed idee, maar blijkt de praktijk weerbarstiger. Wat als bedrijf A een hogere voetafdruk heeft dan bedrijf B, maar bedrijf B is wél voorbereid op de energietransitie en bedrijf A niet?

Vanzelfsprekend moet een duurzame strategie ook goede rendementen opleveren en juist daarom is integratie van duurzaamheid en financiële factoren cruciaal. Wees ook kritisch op managers. Een echt geïntegreerd duurzaam beleid gaat veel verder dan, bijvoorbeeld, het ondertekenen van de PRI of het meten van de duurzaamheid van de portefeuille. En gelukkig wordt het aanbod steeds groter. Het is tijd voor Verantwoord Beleggen 2.0. Het is nodig en het kan!

Jacqueline Lommen, Pensioenstrateeg State Street: Internationale lessen pensioengeluk

Onze Nederlandse pensioenvoorziening staat bekend als een van de besten in de wereld. Dat is terecht. Echter, het vertrouwen van de deelnemers is zorgwekkend laag.

Recent internationaal onderzoek van State Street onder 10.000 pensioendeelnemers in acht landen toonde nogmaals aan hoe Nederland uit de pas loopt. De onzekerheid over de pensioenuitkering, zowel in de opbouw- als uitkeringsfase is schrijnend.
Gering inzicht in en kennis van de pensioenvoorziening vergroten de onrustgevoelens. De hoge premie-inleg door werkgevers wordt niet gezien en gewaardeerd. De beperkte mogelijkheden om zelf actie te ondernemen indien nodig dragen niet bij aan het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. En het voortdurende gepolariseerde publieke pensioendebat versterkt het negatieve onderbuikgevoel.
Hoe kunnen we het pensioengeluk verhogen? Moet dit niet het uitgangspunt zijn van al ons handelen? We doen het toch voor de deelnemers?

Het bovengenoemde onderzoek heeft niet alleen de peilstok in onze pensioensector gestoken, maar ook een oplossingsrichting aangedragen.
De Retirement Happiness formula:
- Trust: Stabiliteit en voorspelbaarheid van een pensioenstelsel en -voorziening leidt tot vertrouwen. Voer veranderingen daadkrachtig door en zet in op verwachtingsmanagement.
- Ownership: Deelnemers die (een gevoel van) eigen verantwoordelijkheid voor en controle over hun pensioenvoorziening hebben, zijn gelukkiger. Maatwerk door flexibiliteit voelt goed en biedt handelingsperspectief.
- Preparedness: Zicht hebben op voldoende pensioenspaartegoeden. Tijdig en voldoende pensioensparen is essentieel. Webtools en advies om eventuele tijdig bij te sturen zijn belangrijk.

Internationale lessen
Het 10- puntenactieplan van Koolmees voor een herziening van het pensioenstelsel sluit hierop aan. Het is een waardevolle stap in het vergroten van pensioengeluk. Een kijkje over de grens biedt nuttige inzichten. Het laat ook zien dat het niet alles goud is wat er elders blinkt. Nederland is op veel pensioenterreinen een gidsland. We kunnen wederzijds van elkaar leren en zouden het veel vaker moeten doen.

Een van de belangrijkste lessen uit het VK is de communicatie rondom de veranderingen in het pensioencontract. De overstap op variabel pensioen in de opbouwfase en de uitkeringsvorm wordt niet door iedereen met open armen ontvangen. Geef een eerlijke boodschap is hier het devies om voldoende draagvlak te krijgen. Vertel dat de nieuwe premieregeling niet per definitie beter is, maar wel toekomstbestendiger. ‘It’s a necessity!’. Deelnemers moeten weten dat herstel voor veel fondsen een uitdaging is. Zeker met de lagere beleggingsrendementen en hogere levensverwachtingen. Een nieuwe pensioenregeling zonder garanties vergt geen solvabiliteitsbuffer en disconteringsvoet. Eerlijk communiceren houdt in dat ook de positieve aspecten van het nieuwe contract worden verteld. De beoogde Nederlandse premieregeling is collectief en solidair en geen ‘individueel potje’.

Bij onze buren hebben de deelnemers ook iets tastbaars teruggekregen. Na de hervormingen en jaren van stilstand is het vizier weer gericht op de toekomst. Het nieuwe Britse pensioencontract accommodeert parttimepensionering. Daarmee komt het tegemoet aan de behoeften van de nieuwe, groeiende groep actieve ouderen tussen 55-80 jaar. En aan de veranderende arbeidsmarkt met meer zzp’ers. Handige apps, fintech en nieuwe ICT-systemen bieden makkelijk toegang, meer inzicht en handelingsperspectief. Dat biedt deelnemers grip, vertrouwen en emotionele rust dat ze op de juiste weg zijn naar een financieel gezond pensioen.

Maarten van der Tuin, Directievoorzitter AZL: Wendbaar of anticiperen?


De pensioenen zijn in transitie. Hierbij kun je denken aan de mogelijke overgang naar een nieuw pensioenstelsel met meer individualisering. Maar ook de vereenvoudiging van de regeling.

We hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de inkomensvoorziening voor de oude dag te waarborgen. Pensioenfondsbestuurders die willen inspelen op een nieuw pensioenstelsel en veranderende wet- en regelgeving hebben met vele onzekere factoren te maken. Dan kan de neiging ontstaan om te wachten met het ontwikkelen van toekomstscenario’s totdat de parameters zich uitkristalliseren. Hoewel een algemene tijdslijn ontbreekt, is stilzitten op dit moment geen optie meer. Het is zelfs onverstandig. Want dát er verandering gaat komen, staat vast. En juist op een onzekere toekomst is het goed om je voor te bereiden. Want alleen snel kunnen reageren is niet de definitie van wendbaarheid. Wendbaar zijn is het optimale samenspel tussen een goed fundament, een afgewogen koers met een goede voorbereiding, in combinatie met alertheid en ‘fitheid’ om snel te reageren. Daarmee is anticiperen of wendbaar zijn geen keuze. Ze zijn beiden onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Werken aan het vermogen om te veranderen, begint met het vrijmaken van tijd. Dat is al een bewuste keuze gelet op de overvolle bestuurlijke agenda’s. Het gevaar bestaat dat de ingewikkelde pensioenproblematiek van alledag ervoor zorgt dat de korte termijn steeds voorrang krijgt. Dat gaat ten koste van investeringen in de lange termijn en de strategie van een fonds. Toch is het nodig de tijd in te ruimen om na te denken over de toekomst. Even goed achteroverleunen, toekomstscenario’s schetsen en de impact van die scenario’s op het fonds in kaart brengen. Om vervolgens de koers te bepalen en de benodigdheden inzichtelijk te maken.

Moet je dan na het vaststellen van je eigen toekomststrategie of koers met de armen over elkaar wachten tot er meer duidelijkheid is over de definitieve richting die het Nederlandse pensioenstelsel op gaat? Het antwoord is nee. Blijf de strategische koers continu monitoren op nieuwe trends en ontwikkelingen en ga vooral meteen over tot concrete actie.

Bij het continu monitoren hoort ook de regelmatige check op de fitheid van de pensioenuitvoeringsorganisatie en de IT. Hoe aanpasbaar zijn deze, in hoeverre weten deze een beheerste en betrouwbare uitvoering te verenigen met snel reageren op kortetermijnontwikkelingen. Check en deel dit regelmatig met elkaar.

Starten met de concrete actie kan op velerlei terreinen. Maar het opruimen van overtollige complexiteit is altijd een goede voorbereiding op de toekomst. Want hoe ingewikkelder de pensioenregeling, hoe moeilijker het is die aan te passen aan een nieuw pensioenstelsel. Met een helder stappenplan realiseer je stap voor stap je doel. Begin vandaag, anticipeer en wordt steeds wendbaarder.

Jan-Wouter Bloos, partner Deloitte: Winnaars en verliezers in de pensioenmarkt

Tegen de achtergrond van het pensioendebat hebben pensioenfondsen en -uitvoerders nieuwe competenties nodig in de volle breedte van de bedrijfsvoering.

De sector heeft ook zonder de onzekere hervorming van het pensioenstelsel een aantal belangrijke uitdagingen.
- Distributie is een concept uit een vreemde, commerciële wereld. Het accountmanagement kan de uitvoeringscomplexiteit maar moeilijk beteugelen.
- Klantbediening is ingericht op weinig en eenzijdige communicatie met deelnemers. Het loopt uit de pas met ervaringen van deelnemers elders in de financiële sector. En al helemaal bij ervaringen met (multi-channel) retailers.
- De materiële verlaging van uitvoeringskosten per deelnemer is nog niet klaar. De IT-systemen zijn verouderd, moeilijk aanpasbaar en foutgevoelig.
- De managementaandacht gaat naar kostenverlaging van vermogensbeheer, wat zo’n 80% van de totale uitvoeringskosten is. Er is weinig aandacht voor de kosten van de pensioenadministratie.

De pensioenfondsen en -uitvoerders zitten gelukkig niet stil en zetten in op vernieuwen van klantbediening en de pensioenadministratie. Dit zijn complexe, meerjarige transformatieprogramma’s.
We zien grofweg twee aanvliegroutes.
- Achterkant eerst – Een aantal uitvoerders richt zich op vernieuwen van de back-office alvorens door te pakken naar verbeteren van de klantbediening. Een logische aanpak, want afbakenen en faseren van de transformatie verlaagt de complexiteit. De meest zichtbare doelstelling, betere klantbediening, staat voorlopig op ijs.
- Alles tegelijk – Anderen kiezen voor een holistische aanpak. Deze uitvoerders gebruiken vernieuwing van klantbediening als wisselgeld voor de meer complexe en tijdrovende hervorming.

De pensioenuitvoerders zijn dus voorlopig druk en vooral intern gericht. Pensioenfondsen die de uitvoering van de pensioenadministratie ergens anders willen onderbrengen zijn het kind van de rekening. De institutionele markt zit grotendeels op slot. Fondsen die op zoek zijn naar een uitvoeringsalternatief komen uit bij kleinere uitvoerders of stappen over naar een PPI. Opf’en die toetreden tot een APF houden vaak de uitvoeder die de administratie al doet.

Bij een stelselwijziging hebben fondsen en uitvoerders uiteraard veel te verliezen. Maar kansloos zijn ze niet om individuele deelnemers voor zich te winnen. Dat is niet alleen belangrijk voor de aangesloten deelnemers, maar ook voor de niet-verplicht gestelde delen van de markt. Ze kunnen adviseren en zo het draagvlak voor de stelselwijziging bieden. Het onderscheidend vermogen verschuift naar bedieningsgemak en aansprekende vermogensbeheeroplossingen, die aansluiten bij de persoonlijke situatie. Met dat in het achterhoofd hebben pensioenfondsen en -uitvoerders in vergelijking met banken en verzekeraars geen slechte positie. De fondsen zijn voor deelnemers vooralsnog een logisch aanspreekpunt voor inkomen voor later. Zij hebben inzicht in de persoonlijke situatie van deelnemer en bieden uitzicht op een goed rendement.

De belangrijkste uitdaging is het verbeteren van individuele klantbediening en distributiekracht. Klantbediening is integraal onderdeel van lopende veranderprogramma’s. Distributie en het vermogen om op eigen kracht deelnemers te bereiken blijft een hoofdpijndossier. Maar ook voor banken en verzekeraars met een sterk merk en fijnmazig distributienetwerk is het actief maken van de deelnemer een hels karwei.