Toine van der Stee “Nominale zekerheid was er niet, is er niet en zal er ook nooit zijn.”

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2018

Pieter Kiveron, gastredacteur PBM Rubriek: Beleid
Geplaatst op 14-08-2018
Toine van der Stee “Nominale zekerheid was er niet, is er niet en zal er ook nooit zijn.” Dit nummer van PBM heeft als thema ‘Verantwoord uitbesteden’. Met dat in het achterhoofd legde de redactie een aantal vragen voor aan Toine van der Stee, algemeen directeur van Blue Sky Group (BSG), uitvoeringsorganisatie van onder meer de pensioenfondsen van KLM. Het werd een inspirerend gesprek met een pensioenman die ooit als macro-econoom bij Financiën begon, daarna bij Robeco de beleggingswereld leerde kennen en nu alweer bijna 13 jaar aan het roer staat van BSG. Met een omvang van 150 professionals klein genoeg om bureaucratie op afstand te houden en iedereen persoonlijk te enthousiasmeren, zoals een bevlogen Van der Stee zelf aangeeft. “Dit is nog steeds het allerbeste wat me had kunnen overkomen.”

Wat doe je om die organisatie te koesteren?
“Zorgen dat je niet te groot wordt (lachen) en dat is lastig want de omstandigheden van vandaag de dag vragen juist dat je groot bent, liefst zo groot mogelijk. Belangrijk is om daarbij toch de menselijke maat proberen te houden. Dat betekent veel automatiseren en hoge productiviteit. Het aantal uitvoerders neemt af, het aantal dat nieuwe opdrachtgevers accepteert is schrikbarend klein. Het zal hier niet snel gebeuren dat een opdrachtgever weg gaat omdat er ontevredenheid is over de dienstverlening. Fondsen heffen zichzelf wel op. Jammer, denk ik soms. Deelnemers zullen het nakijken hebben bij grote consolidatie.
Het is belangrijk je klanten goed te kennen. De pensioenfondsen én hun deelnemers. De crisis ligt nu achter ons en het vertrouwen in de pensioensector moet nog hersteld worden. Bij grotere ondernemingen, zoals KLM, zie je nog dat de deelnemers, maar ook gepensioneerden zeer betrokken zijn bij het wel en wee van het pensioenfonds.”

BSG is een vooruitgeschoven post van de pensioenfondsen. Hoe kijk jij aan tegen verantwoord uitbesteden?
“Verantwoord uitbesteden doet vermoeden dat er ook zoiets is als onverantwoord uitbesteden en dat is flauwekul. Bij alles wat we doen, dus ook bij uitbesteden, realiseren we ons voortdurend dat we met het geld van anderen bezig zijn. Zoals professor John Kay dat beschrijft in zijn boek ‘Other People’s Money’; het gaat over geld van anderen. Er moet altijd in het belang van de deelnemers gehandeld worden. Dus zorgen dat wat van jou is, van jou blijft. Daar begint verantwoord uitbesteden mee.”

Wat is er veranderd in de jaren?
“Zo’n 15 jaar geleden hielden pensioenfondsbesturen zich met de regeling bezig en met de politiek. Er is veel nadruk komen te liggen op financieel beheer en risicomanagement doordat er dingen zijn voorgevallen die men niet had voorzien, niet had zien aankomen. Daar is nu veel meer aandacht voor. Bestuurders moeten uitgangspunten en beleid beter formuleren, zoals beleggingsuitgangspunten. Denk daarbij aan toetsen of de partijen aan wie zij zaken uitbesteden voldoen aan de overeengekomen criteria. Een bestuur moet permanent ‘in control’ zijn, risico’s managen.”

Wat heeft dat voor effect op pensioenfondsbestuurders?

“Je ziet dat bestuurders in toenemende mate kiezen voor minder complexiteit in het uitbesteden. Toen fondsen 20 jaar geleden op grote schaal internationaal gingen beleggen, leek het adagium “wat je van ver haalt is lekker”. Je had ook fondsen die voor elke discipline de allerbeste manager wilden inhuren. Die tijden zijn voorbij. Er komt weer meer focus op de lange termijn, gericht op duurzame resultaten. Dat leidt tot een verandering in ‘productkeuze’, en ook tot het meer samenbrengen van beleggingen (schaalgrootte) en meer passief beleggen in de kern van institutionele portefeuilles met daar omheen een kleine schil met actievere en meer risicovolle beleggingen.”

Wat betekent de toegenomen regeldruk bij uitbesteding?

“Als je van enige afstand kijkt, dan zie je dat de meeste regeldruk voor pensioenfondsen zit aan de kant van de governance. Dat is volgens mij ook de belangrijkste reden dat fondsen ermee stoppen. De enorme stapeling van intern en extern toezicht maakt het besturen behoorlijk lastig en soms zelfs onmogelijk.
Wij hebben hier zelf ook een opf’je en als je ziet wat je daar allemaal voor moet doen, dat jaagt de kosten enorm op en daar staat nul rendement tegenover.
De toezichthouder heeft ooit beloofd dat als het intern toezicht goed geregeld was, het externe toezicht een stapje terug kon doen. Daar heb ik nog niets van gemerkt. Integendeel. Ik vind dat ze artikel 143 (beheerste en integere bedrijfsvoering) veel te ruim interpreteren. Dat is een containerbegrip geworden daar kunnen ze ongeveer alles in kwijt en onder dat motto doen ze dat ook.
Al die pensioenfondsen hebben natuurlijk ook met asset management te maken. Daar is het niet minder. Denk onder andere aan de AIFMD en Mifid. Allemaal vanuit hetzelfde idee dat klanten erop moeten kunnen vertrouwen dat hun geld goed wordt beheerd en dat de kosten transparant zijn. Dat schiet soms wat door, maar laat het dan wel bijdragen aan het vertrouwen in de sector.
Terug naar governance. Als je kijkt naar wat er nu bij fondsen ligt en wat er aan ‘license to operate’ nodig is bij vermogensbeheerders, dan is dat bij elkaar schrikbarend veel geworden. Laten we niet vergeten dat dit alles direct en indirect leidt tot hogere kosten voor pensioenfondsen.”

Hebben jullie inzicht in die hogere kosten?
“Ja, daar hebben wij onderzoek naar gedaan bij de bij ons aangesloten pensioenfondsen. Er wordt heel veel gesproken over kosten per deelnemer per jaar. Wij zien dat meer dan 25% van deze kosten opgaat aan toezicht. Dat is buitenproportioneel veel.”

Straks komt daar de hervorming van ons pensioenstelsel nog bij. Hoe verhoudt zich dat?
“We weten nog niet wat eruit zal komen, maar we weten wel welke kant het uitgaat. Als we 3 tot 4 kabinetten verder zijn, dan zal pensioen in Nederland een meer individuele aangelegenheid zijn dan nu. Deelnemers zullen dus ook meer te zeggen willen hebben.
En wat je zult zien, is dat deelnemers wettelijk een opt-out mogelijkheid krijgen. Je hoeft niet mee te doen. Dat betekent dat je als pensioenfonds (en als uitvoerder) de deelnemer steeds meer als klant moet gaan zien. Ervoor zorgen dat die deelnemer niet bij je weg loopt als dat kan. Dat betekent dat de focus veel meer moet gaan liggen op het aanbieden van passende producten en diensten voor de deelnemers om te zorgen dat ze blijven. Daar ligt een mooie uitdaging.
Deelnemers willen eenvoud met simpele keuzes, bijvoorbeeld een lifestyle-mix die past bij hun levensstijl, zonder zorgen en tegen redelijke kosten een fatsoenlijk (pensioen)vermogen opbouwen. Ook om die reden zullen we nog een veel verdere versimpeling gaan krijgen van de beleggingen bij pensioenfondsen.
Dit alles kan overigens gaan schuren met de illiquide beleggingen die veel fondsen hebben. Die zijn niet alleen nuttig vanuit oogpunt van diversificatie en rendement, maar ook belangrijk vanuit macro-economisch perspectief. Ze kunnen echter lijnrecht tegenover individuele keuzes van deelnemers staan, die op ieder moment willen kunnen switchen van beleggingen. Kortom, ook dit zal grote veranderingen teweeg gaan brengen en bestuurders voor de nodige uitdagingen stellen.”

Hoe raken deze grote veranderingen een uitvoeringsorganisatie als Blue Sky Group, waar verschillende pensioenfondsen op een verantwoorde manier activiteiten aan uitbesteden?
“Pensioenfonds en uitvoerder hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheden. Het is belangrijk dat de uitvoerder/fiduciair manager zich heel sterk vereenzelvigt met zijn klanten. Een andere beweging die ik waarneem is het scheiden van het fiduciaire management – dat dichtbij de klant zal plaatsvinden – en het fund management: het feitelijk beheer van de beleggingsportefeuilles. Je ziet grotere fondsen al bewust kiezen voor een scheiding tussen die twee. Wij zien dat het portefeuillemanagement schaalbaar is en zijn actief bezig om daar voordelen voor de met ons samenwerkende fondsen te creëren, zoals het terugbrengen van het aantal partijen waarbij belegd wordt. En het optimaliseren van de uitvoering, waarbij kosten natuurlijk uitdrukkelijk worden gemonitord.”

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor BSG?
“Dat gaat over de kunst van evenwicht. Aan de ene kant wil je de ‘butler van het huishouden’ van je klant blijven en dat ‘dicht-bij-huis’ gevoel creëren. Aan de andere kant kun je niet als relatief kleine speler, die wij zijn, alles maar op eigen kracht blijven financieren. Je moet ook investeren, je moet je license to operate hebben en houden. Dus moet je in het belang van je klanten naar schaalvergroting streven en slimme manieren vinden om dat te bewerkstelligen. Dat kan op eigen kracht, maar ook in samenwerking met andere partijen.
Een uitvoerder dichtbij is mooi maar vraagt ook investeringsbereidheid van de eigenaar van de uitvoeringsorganisatie. En dat is lastig, want de lat qua kostendruk bij pensioenfondsen ligt hoog. Ik voorzie dat een aantal uitvoerders als gevolg daarvan zullen stoppen. Fondsen die daarmee geconfronteerd worden hebben moeite om onderdak te vinden. Dus je kunt de lat wel hoog leggen voor pensioenfondsen, maar je maakt van uitvoeringssector een reus op lemen voeten. Dat kan toch niet in het belang zijn van die 17 miljoen deelnemers in Nederland.”

Wat staat er bij het pensioenfondsbestuur op de radar als het met jou in gesprek gaat over het uitbestedingsbedrijf?
“Ik wil het niet bagatelliseren, maar heel vaak is de vraag om zaken zo te regelen dat er geen gedoe is met de toezichthouder. Belangrijker is dat bestuurders zich comfortabel voelen bij de uitbesteding. Dat start bij goede rapportages richting bestuurders. Maar ook adequaat reageren op signalen en vragen van bestuurders. Ik herinner me nog dat ik net hier was, toen er voor de afdeling vermogensbeheer een opdracht kwam vanuit een klant: men wilde op jaarbasis 35 basispunten outperformance halen. En elk kwartaal ging de discussie erover of we goed op weg waren om die 35 basispunten te halen. Dat was best lastig, want met een goed gebalanceerde portefeuille is de benchmark halen, na kosten, al heel mooi. Ik ben met het bestuur in dialoog gegaan. Weliswaar waren die 35 basispunten niet gehaald, maar de solvabiliteit van het fonds was wel 12 procentpunt gestegen. Zullen we daar eens naar kijken, heb ik toen gezegd, want dat lijkt me toch relevanter.
Dat soort discussies over basispunten zijn eigenlijk wel weg. Als je netto performance maakt, in de pas met de markt, dan gaat het vooral over wat er gedaan kan worden voor de dekkingsgraad. Daar wil je eigenlijk het gesprek over hebben met een fonds dat gaat uitbesteden. Uitgaan van de verplichtingen structuur van het fonds en daarop je beleggingsbeleid vormgeven.”

En welk gesprek heb jij vanuit pensioenbeheerperspectief met bestuurders?
“Als een regeling bij ons in de administratie zit, dan is die 100% digitaal geadministreerd en dan kan er dus niets met ‘een briefje’ geregeld worden.
Elk detail van elke regeling is uitgewerkt en dat brengt ook inconsequenties in een regeling zelf naar boven.
De complexiteit van het verleden verminderen, helpt de datakwaliteit op hoog niveau te houden. Aanspraken uit het verleden liggen dan correct vast. En dit is ook belangrijk in de voorbereidingen naar mogelijke pensioenhervormingen. Hoe minder historie, des te minder zit dat veranderingen in de weg.”

Blue Sky Group is de uitvoerder voor een aantal belangrijke pensioenfondsen. Wat is jouw top 3 wensenlijst aan wetgever en toezichthouders als bestuurder van een gerenommeerde uitvoeringsorganisatie?
1. Stoppen met nominale zekerheid suggereren. Die was er niet, die is er niet en die zal er ook nooit zijn. Die nominale zekerheid doet ons de das om. Die maakt pensioen veel te duur en dat we met een onrealistische lage discontovoet werken. Zelfs die lage discontovoet is niet risicovrij, maar die is al jaren laag. De afgelopen 10 jaar hebben wij, ruwweg gezegd, 7% rendement gemaakt zoals heel veel pensioenfondsen in Nederland. Maar het is niet meer uit te leggen dat je 7% rendement maakt en dat je moet doen alsof het maar 2% is. Ik zal niet zeggen dat we alle jaren die nog komen ook 7% maken, maar ik zeg wel, houd op die nominale zekerheid te suggereren. Daar zou wat mij betreft de oplossing van de hele discussie over het stelsel zitten. Mensen weten nu wel dat pensioen niet 100% zeker is.
2. Doorsneepremie eraf bij de bedrijfstakfondsen. Dat zal heel goed zijn voor vertrouwen van de jongere generatie deelnemers in die fondsen. Doorsneepremie is eigenlijk onder het mom van solidariteit gelegaliseerde diefstal. Jong betaalt veel te veel en moet goed geloof in een fonds hebben waar hij/zij waarschijnlijk over 20 jaar helemaal geen deelnemer meer is. Die jongeren willen een duidelijkere relatie zien tussen wat er voor hem/haar betaald wordt en wat op het ‘dagafschrift’ zichtbaar is. Wat er in jouw potje zit is niet van jou, maar is wel voor jou bestemd.
3. En mijn derde punt zou zijn, als je als deelnemer meer risico loopt dan mag je ook wel meer te zeggen hebben. Nu is veel in feite nog steeds voorgekookt en dat is een toestand die je als deelnemer maar moet slikken. Er gebeurt veel op het gebied van communicatie en verantwoording, maar er valt voor de deelnemer nog te weinig te kiezen. Deelnemers moet meer keuze geboden worden, al was het maar een opt-out, zodat de deelnemer weg kan als hij/zij wil. Dat zullen weinig mensen doen, kijk maar naar zorgcontracten en energiecontracten, maar het feit dat het kan zal veel bijdragen aan het vertrouwen in het stelsel.

Wat je ziet aan mijn top 3 is dat het nu ook al zou kunnen. Daar heb je maar heel weinig aanpassingen voor nodig, omdat wij in de basis een fantastisch stelsel hebben waar niets mis mee is, wat in bijna 100 jaar mooi evenwichtig is geworden, wat goede resultaten oplevert waar ze in menig buitenland jaloers op zijn. Ik zou verder niet veel veranderen. “Don’t fix what ain’t broken!”