Pensioen relevanter maken? Vraag het de deelnemers

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 4 2019

CELESTE DE QUELERIJ, SENIOR CONSULTANT PENSIOENCOMMUNICATIE TKP PENSIOEN Rubriek: Communicatie
Geplaatst op 29-10-2019
Pensioen relevanter maken? Vraag het de deelnemers Dagelijks krijgen mensen een stortvloed aan informatie over zich heen. Ook onze pensioendeelnemers. Door ze alleen functioneel over hun pensioen te informeren, betrek je ze onvoldoende bij hun oudedagsvoorziening. Speel daarom in op de emotionele behoeftes van deelnemers en werkgevers. Breng die behoeftes in kaart met customer journeys.

Deelnemers en werkgevers, zeker de jongere millennials onder hen, willen niet meer alleen geïnformeerd worden, maar ook bediend. Ze zijn gewend aan dienstverlening die relevant is op momenten die voor hen belangrijk zijn. Dienstverlening die soepel verloopt, vaak digitaal is, maar vooral heel persoonlijk aanvoelt. Ook als ze bellen, gaan ze ervan uit dat de telefoniste informatie uit andere systemen direct paraat heeft. Hun beste ervaring met digitale dienstverlening zien ze als de nieuwe maatstaf. Ze willen gehoord worden, zich begrepen voelen in alle interactie met dienstverleners – ook met hun pensioenfonds.

[Kader]
Een customer journey laat de interactie zien van een klant met een organisatie binnen een proces of onderwerp. Denk bijvoorbeeld aan ‘ik ga met pensioen’ of ‘ik ga scheiden’. De journey geeft inzicht in hoe de klant dit ervaart, beleeft en vooral ook hoe hij dit wil beleven. Dit biedt aanknopingspunten waar klantbeleving kan worden verbeterd. En op zoek te gaan naar een persoonlijke benadering op het juiste Moment van de Waarheid in de juiste context: high tech en high touch.
[Einde kader]

Meer dan interactie
Met customer journeys kunnen werkgevers en hun administratiekantoren in kaart hoe deelnemers de dienstverlening beleven. We onderzoeken de emotionele – en vaak onbewuste – beleving. In veel bedrijven is dit een exercitie van de afdeling marketing, bedoeld om in kaart te brengen hoe de interactie met klanten verbeterd kan worden. Het gaat echter een stap verder: voor ons is het een middel om onze dienstverlening en achterliggende processen te veranderen en te verbeteren. Bij de ontwikkeling van nieuwe processen of diensten zijn de inzichten uit de customer journeys zelfs het uitgangspunt. Daarom staat ons customer journey-team los van andere organisatieonderdelen. Het team is onafhankelijk en kan zo opereren als het geweten van de klant.

Gestructureerde aanpak
In totaal werken we aan 18 customer journeys voor deelnemers en 12 voor werkgevers. Van die 30 reizen zijn er nu 9 doorlopen, de overige 21 worden in de komende twee jaar minstens één keer doorlopen. Daarna onderzoeken we ze allemaal opnieuw. De customer journeys worden bijgestuurd, geëvalueerd en beoordeeld. Er wordt gekeken of er nieuwe customer journeys nodig zijn.
Elke customer journey wordt op dezelfde gestructureerde manier aangepakt. Eerst brengen we het huidige proces rond onze dienstverlening in kaart. Dat doen we intern in een kernteam, met mensen van alle betrokken afdelingen. De processen tekenen we helemaal uit, letterlijk – na afloop hebben we een hele muur gevuld. Daarnaast maken we een inschatting van de ‘emotiecurve’: hoe wij denken dat klanten het proces beleven.

Aan de keukentafel
Fase 2 is diepte-interviews met tientallen deelnemers en werkgevers die we via ‘onze’ pensioenfondsen benaderen om mee te werken. Dat doen we bij deelnemers thuis aan de keukentafel en met werkgevers in hun kantine of achter hun bureau. We inventariseren wat ze van de huidige dienstverlening vinden en hoe ze het zouden willen ervaren. We selecteren belevingsthema’s – thema’s die steeds in gesprekken terugkeren, zoals ‘ik wil me gesteund voelen als ik minder ga werken’ of ‘ik wil een warm welkom voelen als ik verplicht word aangesloten als werkgever’.

Daarnaast selecteren we de zogenaamde momenten van de waarheid. Dat zijn de momenten waarop de huidige en de gewenste beleving het meest uiteenlopen én waarin we ook echt een verbetering kunnen realiseren. Een voorbeeld is de eerste dag van de pensionering, de dag dat mensen voor het eerst niet meer werken. Dat bleek voor veel deelnemers een veel belangrijker moment dan de eerste pensioenuitkering.

Duidelijke patronen
Bijzonder is dat na zes interviews al duidelijke patronen ontstaan. Meestal houden we voor de zekerheid 10 tot 12 diepte-interviews per journey. Maar de vier tot zes laatste interviews bevestigden vrijwel altijd de patronen die we in de eerste zes al ontdekten. Die patronen appelleren dan ook aan basale en universele menselijke emoties, zoals de behoefte aan zekerheid. Of aan gemak. Vandaar dat we die inzichten ook kunnen toepassen op deelnemers en werkgevers van alle andere pensioenfondsen.

Blijven leren
De uitkomsten spiegelen we aan de emotiecurve die we in fase 1 maakten. Soms blijken we goed te zitten, soms zitten we er helemaal naast. Zo leren we dus steeds meer over hoe we onze dienstverlening kunnen verbeteren. Een voorbeeld is de definitieve toekenning van het pensioen, een moment waarvan wij dachten dat het heel belangrijk was voor deelnemers. Maar voor hen is het invullen van het keuzeformulier en vooral het doorgeven van de pensioenkeuzes veel spannender. Dit formulier moeten ze een half jaar voor aanvang van het pensioen invullen. Is het formulier eenmaal verstuurd, dan is het klaar – de rest vinden ze slechts een logische bevestiging.

Kritische denkers
In fase 3 bedenken we ideeën en oplossingen om de momenten van de waarheid beter te laten aansluiten op de behoeftes van klanten. Het customer journey-team overhandigt deze oplossingsrichtingen aan de collega’s die zorgen voor de verdere ontwikkeling en uiteindelijk de implementatie. Die ideeën zijn overigens niet compleet nieuw voor ze: deze en andere collega’s – zelfs klanten – zijn in het hele proces al betrokken. Zo legt het customer journey-team per reis de bevindingen twee keer voor aan een zogenaamd challengeteam. Hierin zitten zowel vertegenwoordigers van de pensioenfondsen van wie we de deelnemers mochten benaderen, als interne sleutelfiguren. Kritische denkers, die ervoor zorgen dat wij een frisse blik houden.

Noodzakelijk, want de customer journeyexperts beoordelen wat we ontdekken vooral vanuit het oogpunt van customer intimacy. Maar de productspecialisten en procesontwikkelaars moeten ook rekening houden met operational excellence. Is de oplossing werkelijk te realiseren? Tegen welke kosten? Wat kunnen we aanmerken als een ‘gewone’ verbetering van onze standaard dienstverlening? En wat wordt meerwerk – een aanvullende dienst waar kosten aan zijn verbonden voor onze directe klanten?

Afwegingen
Soms valt het mooi samen. Een extra attentiemail kan veel telefoontjes besparen. En een proactief telefoontje voorkomt juist veel mailverkeer. Op andere momenten betekent het lastige afwegingen maken. Maar over één ding zijn we het allemaal eens: de customer journeys zijn een succes. De eerste verbeteringen die voortvloeien uit de customer journeys laten dat al zien. Zo is het online aanvragen van pensioen bij een aantal fondsen heel positief ontvangen. Voor sommige fondsen hebben we de processen zo aangepast, dat we nu veel beter aansluiten op de momenten die zij belangrijk vinden. Een interventie een half jaar vóór hun pensionering, bijvoorbeeld. En dat waarderen ze.

‘High tech, high touch’

De komende jaren groeien we steeds meer toe naar high tech, high touch. Zoveel mogelijk digitale dienstverlening, die tegelijk heel persoonlijk is – eventueel aangevuld met een extra telefoontje of bezoek van een pensioenconsulent. Daarnaast gaan we aan de slag met data-analytics. Zorgvuldig en vanzelfsprekend binnen de kaders van privacyregelgeving, combineren we de uitkomsten van de kwalitatieve onderzoeksresultaten uit de customer journeys met data-analyses. Altijd met hetzelfde doel: pensioen nóg persoonlijker en nóg relevanter maken voor deelnemers en werkgevers.

[Kader]
De winst van customer journeys
- Loyale en tevreden deelnemers en werkgevers (of hun administratiekantoren): wat ze van je zien, is raak en relevant.
- Efficiëntere processen: zo blijken sommige brieven overbodig of voorkom je met 1 extra brief juist tientallen telefoontjes.
- Realiseren zorgambities: juist omdat aansluiting verplicht is, willen fondsen graag goed voor hun klanten zorgen.
- De dienstverlening digitaliseren en klantgerichter maken.
- Daarvoor neemt TKP 30 deelnemersen werkgeversprocessen onder de loep, zoals ‘met pensioen gaan’ of ‘nieuw in dienst komen’.
- Customer journey is een methode om te onderzoeken hoe klanten de dienstverlening emotioneel beleven.
- In een gestructureerde aanpak worden huidige beleving, gewenste beleving en belangrijke momenten in kaart gebracht.
- Daarvoor interviewen speciaal opgeleide experts tientallen deelnemers en werkgevers.
- Met als resultaat: nieuwe inzichten en oplossingen, die vervolgens worden getoetst – ook door klanten – en geïmplementeerd.
- TKP startte hiermee in 2018 en heeft nu 9 van de 30 customer journeys gereed.
- De eerste journeys zijn inmiddels succesvol vertaald naar verbeteringen van onlinediensten.

[Einde kader]

Zie ook het artikel ‘Pensioenbewustzijn deelnemer vergroten’ van Arjan van de Griend en Gijs Berndsen in PBM nummer 3 2019.