Pensioenuitvoering na 2020

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 2 2020

ARNOUT KORTEWEG, BESTUURDER/TOEZICHTHOUDER, DIRECTEUR LAKOR HOLDING B.V. Rubriek: Markt en organisatie
Geplaatst op 28-05-2020
Pensioenuitvoering na 2020 Dat pensioenuitvoering in de 21ste eeuw om ‘pension tech’ zou draaien en daarmee andere partijen op de markt brengt, was bekend. De wijze waarop dat zou verlopen en de manier waarop nieuwe aanbieders zich op de markt manifesteren, bleef echter nog onduidelijk. Er was sprake van Google pensioenen en Apple benefits, maar dat is tot op heden niet gebeurd. Hoe komt dat en wat komt er dan wel?

DNB wijst bestuurders in toenemende mate op hun verantwoordelijkheid om ICT-, cyber- en uitbestedingsrisico’s als belangrijk domein van bestuurlijke besluitvorming, monitoring en rapportage te maken. Integraal risicomanagement op de kwaliteit van de (uitbestede) processen, zowel in pensioenuitvoering als bij investment management en ook ten aanzien van ICT. De druk op uitvoerders om kwaliteit te leveren tegen een steeds lagere prijs, is nooit zo hoog geweest. Met eerst de PPI’s en later in de breedte van de dienstverlening met de komst van de APF’s is het aanbod van mogelijke pensioenuitvoerders aanzienlijk toegenomen.

Streven naar eenvoud
Alle uitvoerders bereiden zich voor op de impact van het nieuwe pensioenakkoord, terwijl tegelijkertijd de trend naar minder complexe DC-regelingen volop is ingezet. Enerzijds verwachten uitvoerders dat pensioenuitvoering in het nieuwe stelsel meer uniform kan worden en minder complex. Anderzijds is de druk intens van steeds groter wordende klanten om een bevoorrechte positie te hebben bij hun serviceprovider. De ontzaffing die eerder was ingezet, is vrijwel tenietgedaan met als implicatie dat de belangrijkste opdrachtgevers in hoge mate het beleid van de uitvoerder (willen) bepalen, zoals MN, PGGM, APG maar ook PGB, Detailhandel, Vervoer en wellicht zelfs KLM. De consolidatie bij pensioenfondsen (inmiddels minder dan 200!) maakt dat de countervailing power vanuit de bestuursbureaus en besturen van pensioenfondsen groot geworden is. Zij willen invloed op het investering- en innovatiebudget. Gaat dat te langzaam en biedt dat te weinig zicht op innovatieve technologische oplossingen, dan worden andere keuzes gemaakt of de budgetteugels nog harder aangehaald. Bpf Detailhandel heeft met de keuze voor CapGemini als uitvoerder de trend voor pensioenland ingezet en bevestigd. Technologie (ICT)1 als leidraad voor sustainable en schaalbare oplossingen, vergelijkbaar met banken. Banken worden in toenemende mate ICT-bedrijven met een banklicentie, andersom kan in de toekomst ook!
Voor pensioenuitvoering zal hetzelfde gebeuren, zeker als wij toegaan naar individuele pensioenrekeningen of rekeningsystemen. Grote fondsen kunnen dergelijke ontwikkelingen afdwingen en zelfs bevorderen. Visie op uitvoering maakt dat er tijdig keuzes worden gemaakt. Zelfs voor partijen die niet over belangrijke pensioenuitvoeringskennis beschikken of zelf in huis hebben. De verwachting is dat de (benodigde) kennis bij minder complexe uitvoering georganiseerd kan worden door outsourcing, door kunstmatige intelligentie ontwikkeld en geautomatiseerd kan worden. En dat door self serviceportals bij werkgevers en deelnemers een hoop werk verlegd kan worden. Vanwege de toegenomen transparantie in uitvoering en kosten is de druk op kostenverlaging enorm. Minder complexiteit moet dat zeker bewerkstelligen!

Verandering governance in de uitvoeringsrelatie
De organisatie van het toezicht op de uitvoering wordt de nieuwe trend in het bestuurlijke proces. Het is een fictie te veronderstellen dat een pensioenfonds of -bureau voldoende tegenwicht kan bieden aan de ICT-kwaliteit van de uitvoerder. Vaak beschikken investment managers en uitvoeringsorganisaties (PUO’s) over afdelingen met honderden of meer ICT- en riskmedewerkers. Een bestuurder of een enkeling op het bestuursbureau kan daar beperkt inhoudelijke tegenwicht aan bieden, zeker als het gaat om de processen in de organisatie van de businesspartner en dat hoeft ook niet!
De governance rondom de organisatie van de uitvoering was gericht op in- of toezicht. De klant, hetzij zelf of via ingehuurde professionals, moet ‘in control’ zijn van de uitvoering, hetgeen moet leiden tot een ‘schone’ ISAE-verklaring. Dat is de gebruikelijke ‘old school’ benadering waarmee wij dit als fondsbestuur organiseren, en DNB van ons vraagt om ‘in control’ te komen van de uitvoering. In de komende decennia verandert dat en zal de klant en deelnemer zelf in control willen zijn en de regie willen hebben of onder de motorkap willen kijken. De dienstverlener zal processen en systemen open en toegankelijk maken, zoals we tegenwoordig al bezorgdiensten kunnen tracken en tracen. Transparantie in het uitvoeringsmodel, toenemende (Straight Through Processing) automatisering van processen, zelfwerkzaamheid van werkgever en deelnemer (die aan de knoppen mag zitten). En machine learning: artificial intelligence op basis van klantprofiel en zichtbaar gemaakte voorkeuren. Terwijl de bestaande (grotere) uitvoerders zich met name bewezen hebben in relevante datakwaliteit. Wellicht zijn combinaties denkbaar. Consolidatie hoeft niet voorbehouden te zijn aan pensioenfondsen zelf!

De sector staat aan de vooravond van verdergaande innovatie, zeker als premieregelingen met (individuele) kapitaaldekking de overhand krijgen. Voorsorteren op het bieden van de mogelijkheid van invaren, waarbij de gemiddelde persoonlijke VEV al gauw meer dan 200-300K bedraagt en in veel gevallen zelf meer dan 1 mln.! Dat lijkt dan op bedragen waarmee de deelnemer wellicht meent keuzes te kunnen maken. Pensioenuitvoerders en -bestuurders moeten voorbereid zijn op mondiger deelnemers, die met één druk op de knop of een swipe van het scherm verwachten inzicht te krijgen. De agenda van de bestuurder in het overleg met uitvoerders zal meer gebaseerd zijn op strategisch partnership. Samen bepalen op welke wijze systemen worden ingericht en budgetten worden gealloceerd. Het gesprek zal zich toespitsen op de hoogte en kwaliteit van de investeringen en het innovatie-budget in de toekomstbestendigheid van de systemen en de uitvoerder, zelf. Dit zal mede van invloed zijn op de hoogte van de tarieven. Een betere, meer realistische en faire pricing van de werkelijke kosten van uitvoering met ruimte voor voldoende budget voor innovatie. De gehanteerde tarieven zullen zichtbaar ruimte moeten laten voor voldoende innovatiecapaciteit. Voorlopig lijkt het erop dat de nieuwkomers voldoende vertrouwen en middelen hebben om hun entree in de markt te rechtvaardigen. Voor de sector is dat van belang om keuzes te kunnen maken met wie zij dergelijk strategisch partnership kunnen bereiken. De best aangepaste dienstverlener en de meest schaalbare oplossing zal straks, zeker als keuzevrijheid verder strekt dan de regeling, een winning partner zijn voor bestuur, werkgever en de deelnemer.

ICT-gedreven organisatie
Recente voorbeelden van overgang naar ICT-gedreven organisatie betreft Centric en RiskCo. Meest aansprekend is echter de keuze van Bpf Detailhandel voor CapGemini2. De eerste twee organisaties hebben dat gedaan door overname van andere partijen en hebben daarmee de legacy (systemen en regelingen) waar onze industrie mee te maken heeft, binnengehaald. STP-uitvoering wordt als het meest efficiënte model gezien, waarbij de verwerking zonder tussenkomst kan plaatsvinden. Centric met platform Maia zal om die reden ervoor kiezen om een nieuwe uitvoerings‘straat’ in te richten per 2021 (keuze uit twee partijen), aangevuld met eigen software voor bijvoorbeeld riskmanagement, excasso en deelnemersportalen. CapGemini kiest voor schaalbaarheid van de koppeling van componenten over vijf plateau’s van (STP-)uitvoering. Op basis van hun BPOervaring bij klanten wordt de uitvoering horizontaal binnen de bandbreedte van het proces of op casebasis georganiseerd.

Veelal zien wij in de sector een verticale aanpak waarbij delen van de casus en het proces worden opgeknipt. Op grond van deze aanpak heeft CapGemini aangetoond om binnen drie maanden 10 werkzame kernprocessen operationeel te maken. Dit laat de wendbaarheid zien van de geboden oplossing voor schaalbare en innovatieve oplossingen. Hierdoor komt Apple pensioen in het zicht, met handelingsperspectief voor deelnemers (zoals in Australië en Zweden) en succesvolle formats als de chatbots van APG!

Naast het toezicht dat DNB wil houden op of via de PUO’s, zullen ook pensioenfondsen zelf een heldere visie moeten hebben op hetgeen voor hen strategisch relevant is, bij de keuze voor een toekomstbestendige uitvoeringsorganisatie.

1 Voor een overzicht van nieuwe ICT-aanbieders zie het rapport 2019-2020 van Quint Wellington Redwood©: Outsourcing van Pensioenadministratie en Systemen. Via: www.quintgroup.com
2 De auteur heeft met meerdere partijen gesproken en gekozen om geen citaten of personen op te voeren. De gesprekken zijn gebruikt als achtergrondinformatie. Vraagstukken omtrent contracttype en verplichtstelling bij de toekomstige stelselherziening zijn bewust buiten beschouwing gelaten.