Transitie: goede, strategische voorbereiding is het halve werk

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2022

HENDRIK JAN KAAL, SENIOR STRATEGIE ADVISEUR, KAAL & KOOMANS EN SENIOR ADVISEUR EN PROGRAMMAMANAGER H.J. KAAL MANAGEMENT SERVICES EN JOBERT KOOMANS, SENIOR STRATEGIE ADVISEUR, KAAL & KOOMANS EN INTERN TOEZICHTHOUDER IN DE PENSIOENSECTOR
Rubriek: NPC (nieuw pensioencontract)
Geplaatst op 31-08-2022

Transitie: goede, strategische voorbereiding is het halve werk
Transitie: goede, strategische voorbereiding is het halve werk

Veel fondsbesturen zijn druk met de transitie naar het nieuwe stelsel. Daarbij is in veel gevallen een project opgetuigd om de transitie goed en tijdig te realiseren. Het project wordt geleid door een projectleider of programmamanager. In dit artikel vragen wij aandacht voor de strategische keuzen die gemaakt moeten worden. Die blijven vaak onderbelicht omdat de transitie als een project wordt beschouwd.

Als de transitie in handen wordt gelegd van een projectleider of programmamanager impliceert dit dat er ‘een klus geklaard moet worden’. Dit legt de nadruk op het uitvoerende karakter ervan. De transitie vindt echter plaats in een tijdsgewricht waarin een aantal strategische vragen spelen. We behandelen die hier aan de hand van het voorziene tijdsverloop van de transitie, zoals onder andere weergegeven in het nieuwe platform Werkenaanonspensioen. In 2022 staat de Voorbereiding in de tijdslijn van de implementatiefase. Hiervan maakt deel uit: ‘het maken van de arbeidsvoorwaardelijke afspraken door sociale partners en het klaar maken van de administratiesystemen door pensioenuitvoerders’. Voor de transitieperiode 2023-2027 staat onder andere op het menu: ‘pensioenuitvoerders richten de opdracht in en passen de pensioenadministratie aan’ en ‘in deze periode worden de door sociale partners gemaakte arbeidsvoorwaardelijke afspraken (waaronder een adequate compensatie) opgenomen in de pensioenregeling’.

Dat klinkt allemaal eenvoudiger dan het is. Hier zitten drie belangrijke strategische aspecten aan vast:

1. De gewenste dienstverlening
Het maken van arbeidsvoorwaardelijke afspraken door sociale partners betekent ook dat er nagedacht moet worden over de dienstverlening die de komende jaren geleverd gaat worden aan werkenden/deelnemers en aan werkgevers. Wat willen die stakeholders met hun pensioen als inkomen en onderdeel van de arbeidsvoorwaarden? Wil je als fondsbestuur toekomstbestendig uit de transitie komen, dan moet je nadenken over de scope van ‘pensioen’ in termen van 1e, 2e, 3e, maar ook 4e en 5e pijler. Over mogelijkheden voor integratie van zorg, wonen en inkomen. Over de behoefte aan zelfredzaamheid van deelnemers in financiële zin. Over het al dan niet aanbieden van financiële planningsdiensten, digitaal of in persoon. Over de scope van de deelnemers (witte vlekken). Dat betekent dat fondsen om klaar te zijn voor de lange termijn en de behoeften van deelnemers en werkgevers veel meer moeten bespreken dan aanpassing van de regeling tot een nieuw contract.

2. Een passende uitvoerder
De kosten van pensioenfondsen lopen gestaag op, vooral door toenemende eisen op gebied van deskundigheid, strengere eisen aan geschiktheid van bestuurders, toenemende ICT-investeringen door uitvoerders die moeten worden terugverdiend door dienstverlening aan pensioenfondsen en complexer en intensiever toezicht. Dit maakt dat de kosten per deelnemer stijgen, terwijl fondsbesturen die kosten eigenlijk naar beneden willen brengen. Kosten naar beneden brengen gaat bij de uitvoerders vaak gepaard aan standaardisatie. Maar standaardisatie sluit vaak niet aan bij de door de fondsbesturen gewenste specifieke dienstverlening. Het in de tijdslijn benoemde ‘uitvoerders richten de opdracht in’ heeft dus heel wat meer strategische voeten in aarde dan de formulering doet vermoeden. Het is al lang niet meer vanzelfsprekend dat die ‘opdracht‘ aan de huidige uitvoerder wordt gegeven of zelfs nog kan worden gegeven. Er zijn al uitvoerders die fondsen de deur hebben gewezen, omdat ze geen rendabele klant bleken te zijn. De strategische vraag wordt dan voor fondsbesturen of ze nog een uitvoerder kunnen vinden met de gewenste dienstverlening voor een goede prijs. En of ze dat alleen kunnen, want bijvoorbeeld het ontwikkelen van een app voor financiële planning is voor een tier 2 fonds alleen nauwelijks meer op te brengen. Er heerst inmiddels een grote dynamiek in de uitvoeringsmarkt.

3. Krachten bundelen
Om de kosten op een acceptabel niveau te brengen voor de komende jaren is schaal nodig. In het licht van de transitie en de daarvoor te maken kosten komt de vraag op of het loont om die transitie op eigen kracht te voltooien of dat samen met andere fondsen te doen. Hier zien we een ontwikkeling dat het belang van deelnemers, dat eerst en vooral verbonden werd aan de onderneming of de sector, veel meer gaat harmoniseren over sectoren heen. En dat ook onverwachte bundelingen van fondsen in het licht van de kostenbeheersing meer in beeld gaan komen. De strategische vraag is dan met welke fondsen bijvoorbeeld uit aanpalende sectoren, of sectoren met werkenden met dezelfde karakteristieken (klantwensen t.a.v. dienstverlening of verwachten t.a.v. inkomen na pensionering, of inkomensniveaus) men samen verder zou kunnen gaan. Deze vraag gaat nog vooraf aan het in de tijdslijn geschetste ‘transitieperiode’.

Het is voor fondsbesturen van groot belang om zich tijdig te bezinnen op deze strategische aspecten en hierbij ook de sociale partners te betrekken, evenals hun uitvoerders. De Oudhollandse wijsheid ‘Een goede voorbereiding is het halve werk’ is hier nog steeds van toepassing. Trap niet in de valkuil om de transitie naar het nieuwe stelsel als ‘een klus’ te beschouwen. Voorkom zo ook dat er veel geld en tijd wordt geïnvesteerd in het optuigen van een transitieproject dat uiteindelijk vastloopt bij gebrek aan houvast in een toekomstbestendige strategie.