Voorbereiden op nieuwe pensioenwerkelijkheid

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2022

HARMEN VAN WIJNEN, BESTUURSVOORZITTER ABP
Rubriek: PFG (Pension Fund Governance)
Geplaatst op 16-08-2022

Voorbereiden op nieuwe pensioenwerkelijkheid

“Er komt al zoveel af op het bestuur van een pensioenfonds. Waarom dan zo’n ingrijpend proces starten als het wijzigen van het bestuursmodel?” Deze vraag is van juni 2020 tot juni 2021 regelmatig gesteld aan het ABPbestuur. In die periode heeft de vraag centraal gestaan welk bestuursmodel het beste past bij de uitdagingen waar het fonds de komende jaren voor staat. Dit heeft geresulteerd in het besluit om per 1 januari 2022 over te gaan van het Paritair naar het Omgekeerd Gemengd Model (OGM).

Dit artikel beschrijft de aanleiding, de gevolgde stappen, een korte schets van het uiteindelijke resultaat en een aantal reflecties.

Juist nu stapt ABP over naar Omgekeerd Gemengd Model
ABP is een pensioenfonds in een complexe omgeving: de omvang, de positionering in het publieke domein, de zeer betrokken sociale partners, een zeer gemotiveerd Verantwoordingsorgaan en met APG een grote uitvoeringsorganisatie waarvan ABP ook ruim 92% van de aandelen in handen heeft. Dit betekent een veelheid aan en gelaagdheid van besluitvormingsprocessen waar samenhang en regie van groot belang is om de missie van ABP ook waar te kunnen maken voor de deelnemers. Het bestuur van ABP vervult in deze complexe en gelaagde omgeving een spilfunctie. De afgelopen jaren heeft het bestuur deze spilfunctie goed kunnen vervullen in een doorontwikkeld Paritair model met vergaande mandatering aan bestuurscommissies en aan het bestuursbureau. Binnen de werkelijkheid van het huidige pensioenstelsel was deze bestuurlijke werkwijze ook goed werkbaar.

Het bestuur als spil in een complexe omgeving krijgt te maken met nieuwe grote vraagstukken …
Toen de afgelopen jaren de contouren van het nieuwe pensioenstelsel meer en meer helder werden, bleek dat er een transitie ophanden is in pensioenland, die nooit eerder is vertoond, nationaal en internationaal. Er moet een totaal nieuw pensioensysteem worden ontworpen in een nauwkeurig georchestreerd proces met sociale partners, bestuur, verantwoordingsorgaan en uitvoerder. Daarnaast is er sprake van de overheveling van bestaande aanspraken naar de nieuwe pensioenregeling, waarbij de kwaliteit van de bestaande data op orde moet zijn voordat de grote transitie plaatsvindt. Dat is een groot bestuurlijk vraagstuk en vraagt veel van de wijze waarop opdracht wordt gegeven aan de uitvoerder over de te hanteren kwaliteitscriteria. Deze grote veranderingen en de nieuwe bestuurlijke uitdagingen hebben er mede toe geleid om in 2020 de vraag in het bestuur te agenderen op welke wijze het bestuur van ABP het beste geëquipeerd is om deze transitie goed te kunnen begeleiden.

… waar een grondige bezinning nodig is …
Dit was de start van een intensief bestuurlijk proces. Om niet het risico te lopen in een bestuurlijke tunnelvisie te belanden is het proces gestart met de vraag hoe ABP het beste gedefinieerd kan worden (de identiteit) passend bij de missie1 van het fonds (de ‘why’). Op basis van de beschrijving van de identiteit van het pensioenfonds zijn vervolgens de doelen (‘what’) van goed bestuur beschreven en welke doelen in de huidige governance mogelijk in gevaar kunnen komen gezien de komende uitdagingen. Vervolgens zijn de (varianten van) verschillende bestuursmodellen (‘how’) in kaart gebracht om te beoordelen in welk model de doelen het best haalbaar zijn.

… vanuit sociale, maatschappelijke en financiele perspectieven …
Het bestuurlijke gesprek over de identiteit van ABP leverde op dat ABP in de eerste plaats een sociale instelling is, in de betekenis dat het pensioenfonds de arbeidsvoorwaarde pensioen uitvoert in opdracht van sociale partners. Het pensioenfonds doet dat als een financiële instelling met alle kenmerken en wet- en regelgeving die horen bij een financiële instelling. Toch is een pensioenfonds en zeker ABP meer dan een sociale en financiële instelling, ABP is ook een maatschappelijke instelling. Samen bouwen aan goed pensioen betekent namelijk ook samen een maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen voor de omgeving waarin het pensioen door de deelnemers genoten kan worden.

… om bestaande knelpunten zoveel mogelijk weg te nemen.
Vervolgens heeft het bestuur vier belangrijke doelen van goed bestuur gedefinieerd die mogelijk onder druk komen te staan in de bestaande governance vanwege geconstateerde knelpunten:
- Slagkracht van het bestuur.
- Strategisch en richtinggevend opdrachtgeverschap aan APG.
- Goede verworteling bij sociale partners.
- Optimaal samenspel in de interne governance (bestuur, intern toezicht, Verantwoordingsorgaan).
Vervolgens is een beoordeling gemaakt binnen welke (varianten van) verschillende bestuursmodellen deze knelpunten het beste opgelost zouden kunnen worden.

Het gesprek met diverse betrokkenen …
Het is goed om te realiseren dat het bestuur gedurende het hele proces met diverse betrokkenen steeds in gesprek is geweest om input en feedback op te halen. Dit was ook echt nodig omdat het risico in dergelijke processen erg groot is dat het een intern gericht proces wordt van het bestuur. Diverse gesprekken hebben plaatsgevonden met de RvT, het Verantwoordingsorgaan, het MT van het bestuursbureau, sociale partners, APG en DNB. Deze gesprekken waren zeer behulpzaam om tot een goede onderbouwing te komen en hebben ook zeker bijgedragen aan de kwaliteit van de uiteindelijke besluitvorming.

… resulteerde in een ABP-specifieke invulling van het OGM.
Het hele proces heeft ertoe geleid dat het bestuur begin juli 2021 het besluit heeft genomen om per 1 januari over te stappen van het Paritaire model naar OGM. Uit de analyses van de verschillende varianten bleek dat het OGM het beste de geconstateerde knelpunten zou kunnen adresseren.

In dit model is een breed Algemeen Bestuur (AB) gezamenlijk verantwoordelijk is voor de strategie en beleid van ABP. De breedte, diversiteit en maatschappelijke betrokkenheid van de leden van het AB kunnen zorgen voor de evenwichtigheid die nodig is voor ABP als sociaal maatschappelijke financiële instelling. En een evenwichtigheid die de komende jaren nodig is bij een aantal grote besluiten in het belang van de deelnemers. Vanuit dit AB heeft een driehoofdig Uitvoerend Bestuur (UB) de dagelijkse leiding en zorgt voor de vertaling van de strategie en het beleid naar de uitvoering en is daarmee ook de directe opdrachtgever van APG, dit zorgt voor slagkracht, wendbaarheid en heldere lijnen. Tevens zijn er niet-uitvoerende bestuurders (NUB). Als onderdeel van het AB bepalen zij mede de strategie en beleid van ABP. Deze NUB’ers zijn, net als in het Paritaire model, benoemd op voordracht van sociale partners en de gepensioneerden in het Verantwoordingsorgaan. Hiermee is de verworteling met sociale partners goed geborgd. Daarnaast houden deze NUB’ers intern toezicht op het AB en de werkzaamheden van het UB. Het intern toezicht heeft hiermee een optimale balans tussen nabijheid bij de bestuurlijke processen en voldoende afstand. Tenslotte heeft het AB een voorzitter (ook zijnde een NUB’er, echter niet op voordracht van sociale partners of gepensioneerden) die verantwoordelijk is voor het samenspel in de governance. Deze rol is een extra waarborg voor het goed functioneren van het bestuur. Op deze wijze is naar de mening van het bestuur van ABP een optimum bereikt voor het besturen van de meervoudige perspectieven van ABP.

Reflecties
Uiteraard is er veel meer te zeggen (en is er ook gezegd) over de diverse afwegingen die zijn gemaakt voor de keuze van OGM als bestuursmodel bij ABP. Ik noem er hier een paar.
- Een wijziging van bestuursmodel met de nadruk op alleen de structuur is veel te beperkt en risicovol. Dat is inderdaad zeer waar. Bij ABP zijn we ons hier terdege van bewust en zijn we na de besluitvorming medio 2021 direct gestart met een programma gedrag, cultuur en rolvastheid.
- Regelmatig is de opmerking gemaakt dat het voor bestuursleden die overgaan vanuit het Paritaire model naar OGM moeilijk zou zijn deze rolwisseling te ondergaan. Dit aspect komt ook expliciet aan bod in het hiervoor genoemde programma.
- Kunnen de NUB’ers, die dus ook onderdeel zijn van het AB, wel toezicht houden op zichzelf? Dit is een vaak gehoorde opmerking in een one-tier model. In dit verband is het goed om te realiseren dat er ook een Auditcommissie (AC) is die naast een aantal NUB’ers ook drie externe leden kent, waarvan er één in de eerste termijn is benoemd op voordracht van het Verantwoordingsorgaan. Deze AC ondersteunt het NUB bij het interne toezicht.

Tot slot
“Er komt al zoveel af op het bestuur van een pensioenfonds. Waarom dan ook nog zo’n ingrijpend proces starten als het wijzigen van het bestuursmodel?” Kort samengevat kunnen we – terugkijkend op het hele proces – eigenlijk alleen maar als antwoord geven: juist omdat er zoveel op het bestuur van ABP afkomt is het in het belang van de deelnemers om de bestuurlijke inrichting optimaal te hebben, in structuur, in samenwerking en in competenties. Uit het proces dat ABP heeft doorlopen blijkt dat OGM de meeste kansen hiertoe biedt. Is dit dan een keuze die eigenlijk voor alle pensioenfondsen als optimum zou gelden? Natuurlijk niet, tegelijk gun ik wel elk fonds een dergelijk proces dat ABP heeft doorlopen, waarbij de eerlijke vragen en de eerlijke antwoorden op tafel komen. Uiteindelijk is een goed werkend bestuursmodel in het belang van de deelnemers, daar ben ik heilig van overtuigd.

1 De missie van ABP (‘Samen bouwen aan goed
pensioen’) stond in dit proces niet ter discussie.