Bestuur haal het beste uit toezicht

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 2 2019

HENK-JAN STRANG, TOEZICHTHOUDER, BESTUURDER, ADVISEUR EN DOCENT BIJ PENSIOENFONDSEN Rubriek: PFG (Pension Fund Governance)
Geplaatst op 02-04-2019
Bestuur haal het beste uit toezicht De Wet versterking bestuur pensioenfondsen beoogt dat toezicht bijdraagt aan het versterken van het bestuur. In dit artikel verstaan we onder toezicht enerzijds belanghebbendenorganen en anderzijds intern toezicht zoals visitatiecommissie, raad van toezicht en niet-uitvoerende bestuurders. Toezicht heeft interactie met het bestuur en invloed op beleidsvorming, monitoring van de uitvoering en het risicomanagement. Toezicht heeft ook invloed op evenwichtige belangenafweging en naleving van de Code Pensioenfondsen. Er wordt vooraf geadviseerd en achteraf geoordeeld. Bij voorgenomen bestuursbesluiten wordt er wel of geen goedkeuring of instemming gegeven.

Elke vorm van toezicht en bestuur is verantwoordelijk voor het eigen functioneren. Het bestuur is eindverantwoordelijk. De voorzitter van het bestuur en de voorzitters van het toezicht kunnen een belangrijke, sturende rol spelen. Het bestuur heeft een extra verantwoordelijkheid bij niet-functioneren van het toezicht of als de bemensing niet op sterkte is. Inmiddels zijn besturen een aantal jaren gewend aan het functioneren van de hiervoor genoemde vormen van toezicht. Het is in het belang van deelnemers, gepensioneerden en andere belanghebbenden om het beste uit het toezicht te halen. Tijd om te kijken hoe. Hiervoor zijn onder meer de volgende zes factoren belangrijk.

Goede ondersteuning van het toezicht als basis
Allereerst is belangrijk dat het bestuur het toezicht in redelijkheid faciliteert met een goede beleids- en fondsplanning. Er is afstemming van werkplannen. Het bestuur stelt informatie beschikbaar over het beleid en de uitvoering van het fonds. Het toezicht krijgt goede ondersteuning bij het bepalen van de agenda, het maken van agendastukken, notulen en het beheren van actielijsten. Daarnaast zorgt het bestuur dat er een goed introductieprogramma is voor nieuwe leden van het toezicht, dat er een budget is voor opleidingen, trainingen en (externe) begeleiding en advies.

Transparante informatievoorziening
Ten tweede is belangrijk dat het bestuur zorgt dat de informatievoorziening aan het toezicht gericht is op een goede invulling van de taken. Het bestuur zorgt dat volgens afspraak en tijdig de complete informatie aan het toezicht wordt verstrekt. Daar hoort een gemotiveerde toelichting bij die afgestemd is op de rol.
Op basis daarvan kan het toezicht, gedurende het jaar, vooraf bij voorgenomen bestuursbesluiten adviseren, goedkeuren (of afkeuren) of instemmen. Het toezicht oordeelt ook achteraf, gebruikmakend van de verantwoording, over beleid, uitvoering, risicomanagement, evenwichtige belangenafweging en naleving van de Code Pensioenfondsen. Het toezicht kan deze (formele) rol ongestoord uitvoeren als het goed geregeld is en volgens afspraak plaatsvindt.

Interactie en dialoog
Ten derde is belangrijk dat het bestuur zorgt voor interactie en dialoog met het toezicht. Dat dit in nauw overleg met het toezicht en op zorgvuldig geplande momenten gebeurt, is evident. Tijdens het overleg kan er stapsgewijs uitwisseling plaatsvinden over beleidsvorming en andere adviesthema’s en over de uitvoering en de monitoring daarvan. Er komt input door toezicht te betrekken. Denk hierbij aan brainstormen en/of klankborden over beleidsthema’s. Het toezicht werkt aan het opbouwen van een oordeel over het functioneren, het beleid en de uitvoering. Hoe complexer of gevoeliger een thema, hoe meer overleggen nodig zijn. Het bestuur stemt de opzet van de dialoog in nauw overleg af met de voorzitters van het toezicht. Wat heeft het toezicht nodig bij het invullen van de rol? Bijvoorbeeld informatie gericht op het begrijpen van het onderwerp. Doel is om inzicht in de besluitvorming te geven. Daar hoort het informeren over de afweging van alternatieven en relevante aspecten bij besluitvorming bij. Denk hierbij ook aan risico’s en risicobeheersing, evenwichtige belangenafweging, uitvoerbaarheid en uitlegbaarheid.

Sterke relatie voor een productieve samenwerking
Een vierde belangrijk punt is dat het bestuur investeert in de relatie met het toezicht, zoals met de voorzitters van het toezicht. Een sterke relatie zorgt dat het makkelijker wordt met elkaar samen te werken en om informeel visies op elkaar af te stemmen.

Meetbaar verantwoording afleggen in interactie

Een vijfde belangrijk punt is dat het bestuur zorgvuldig en goed onderbouwd verantwoording aflegt over het functioneren van het pensioenfondsbestuur en de missie, visie en strategie. Maar ook over het beleid, de uitvoering, het risicomanagement en de evenwichtige belangenafweging. Dat wordt zo goed mogelijk meetbaar gemaakt op basis van een verschillenanalyse tussen feitelijke uitkomsten en de strategische meerjaren- en jaardoelen voor bijvoorbeeld pensioenresultaat en beleggingsrendement. Aan de hand van de doelen en uitkomsten van bijvoorbeeld de pensioencommunicatie naar deelnemers en gepensioneerden wordt het effect op het pensioenbewustzijn gemeten. Naarmate het bestuur dit duidelijker en meetbaarder doet, krijgt het toezicht meer handvatten om tot een jaarlijks oordeel te komen. Het toezicht kan dan over de activiteiten en resultaten oordelen en hierover in gesprek gaan. Punten die in dit gesprek op de agenda kunnen komen zijn: wat wilde het bestuur strategisch bereiken, waarom wijkt het huidige meerjaren- en jaarresultaat hiervan af, wat betekent dit voor deelnemers, gepensioneerden en werkgevers, hoe beoordeelt het bestuur dit en wat is de eventuele bijsturingsactie?

Open cultuur maakt groei mogelijk

Het zesde en laatste belangrijke punt is dat het bestuur zorgt voor een open cultuur waarin bespreekbaar is wat er leeft en wat er dwarszit in de samenwerking. Dit helpt om zichtbaar te maken waar nog verbetering mogelijk is. Besturen kunnen hier nog belangrijke stappen in zetten. Het onder externe begeleiding doorvoeren van cultuur- en gedragsverandering kan hierbij helpen. Denk hierbij aan het doorbreken van vaste denk- en gedragspatronen. Het kan hierbij ook helpen om evaluaties van bestuur en toezicht op elkaar af te stemmen.

Daarnaast kunnen via informele ontmoetingen thema’s worden besproken. De onderlinge relaties en verhoudingen worden beter en het levert creatieve ideeën op die helpen verbeteringen door te voeren en problemen op te lossen. Met als resultaat een verbeterprogramma waar iedereen een goed gevoel bij krijgt.

Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.