Diversiteitsbeleid met resultaat

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 4 2018

TOM SMITS EN LEONIE TIEL-GROENESTEGE, LEARNING CONSULTANTS SPO Rubriek: PFG (Pension Fund Governance)
Geplaatst op 06-12-2018
Diversiteitsbeleid met resultaat Hoe doorbreken we als sector de vicieuze cirkel waarin we lijken te zitten op het vlak van diversiteit? Massaal wijken fondsen af van de diversiteitsnormen vanwege geringe beschikbaarheid van (kwalitatief) geschikte kandidaten. Er is weinig belangstelling en daardoor ondervertegenwoordiging van leden jonger dan 40 jaar. Onderzoek maakt duidelijk dat bij fondsen het diversiteits- en opvolgingsbeleid
voor langere termijn ontbreekt. Er is vaak geen plan van aanpak ter bevordering van diversiteit.


ts

Het onderzoek van de Monitoringscommissie Code Pensioenfondsen/ICFG: ‘Inzicht in de Code Pensioenfondsen’, 2018 laat dit zien. Het gaat dus vooral over de implementatie en realisatie van voorgenomen beleid. Nog steeds is de vraag of hiermee het echte probleem boven tafel is. Een belangrijk terugkerend argument heeft namelijk vooral betrekking op de perceptie die aan de implementatie en realisatie van diversiteitsbeleid voorafgaat. Namelijk dat fondsen geschiktheid en/of continuïteit boven diversiteit prevaleren.

Dat bij gelijke geschiktheid van kandidaten de voorkeur wordt gegeven aan diversiteit, toont goodwill. Toch zien we in het onderzoek de diversiteitscijfers stagneren en zelfs teruglopen. De Monitoringscommissie laat zien dat bij het beoordelen van kandidaten het meeste belang wordt gehecht aan persoonlijkheid. Daarna is opleiding belangrijk, dan achtergrond, dan geslacht en dan de leeftijd. Deze volgorde draagt, zonder kritische zelfreflectie, om twee redenen niet bij aan het vergroten van diversiteit. Wat persoonlijkheid betreft weten we vanuit de gedragspsychologie dat we veelal geneigd zijn om mensen te kiezen die op ons lijken. Door de focus op opleiding en cv betekent vaak dat er gevist wordt in de beschikbare vijver. Huidige leertheorieën sturen daarentegen op het ontplooien van talenten en het bereiken van het potentieel. Een tegengeluid dat de visvijver wellicht kan vergroten.

Inclusiviteit en lerende mindset
Hoe om te gaan met het spanningsveld tussen geschiktheid, kwaliteit en diversiteit? Gaan deze eigenlijk niet hand in hand? Diversiteit gaat over het voorkomen van een monocultuur. En vooral over inclusiviteit, zoals Grethe van Geffen onlangs beargumenteerde in de Tweede Kamer. De Code lijkt in dat oogpunt diversiteit erg plat te slaan en zou op zijn minst een afspiegeling van het deelnemersbestand mogen zijn.
Diversiteit zorgt voor een meervoudig perspectief én voor een bestuur dat representatiever is voor de achterban. Dat is een pluspunt in de evenwichtige belangenafweging bij besluitvorming. Werken aan een cultuur die openstaat voor divers gedrag en denkwijzen is de uitdaging. Dit vraagt om reflecteren op eigen vooroordelen, routines en gedrag. Hiermee is een lerende mindset een kerningrediënt van zowel geschiktheid als diversiteit. Dat het vervolgens ook het verandervermogen bevordert is een verdere pré (toezichtthema DNB in 2018).

Andere sectoren

Als we kijken naar andere sectoren waarin dit al goed lukt, springt Talent naar de Top eruit, geïnitieerd vanuit diverse ministeries i.s.m. het maatschappelijke veld. Met als doel om meer vrouwen naar de top te krijgen. Aangesloten organisaties scoren bij de realisatie van diversiteit aan de top driemaal beter dan gemiddeld (Talent naar de Top, 2017).

De belangrijkste les die we uit deze good practice kunnen halen is dat diversiteit om een integrale aanpak vraagt die aansluit op het ontwikkelingsniveau van de organisatie. Dit gezien de complexiteit en omvattendheid van het diversiteitsvraagstuk. Acties op zes dimensies blijken effectief in het vergroten van diversiteit. De dimensies zijn: leiderschap, strategie en management, HR-management, communicatie, kennis en vaardigheden en klimaat.

Vertaald naar onze sector praten we over:
- Bestuur en leiderschap.
- Strategie en ambities.
- Geschiktheidsbeleid: permanente educatie en opvolgingsbeleid.
- Communicatiebeleid en reputatiemanagement.
- Deskundigheid en competenties.
- Cultuur en boardroom dynamics.

Per dimensie onderscheidt het model vier volwassenheidsniveaus, wat maakt dat er gestart kan worden vanuit een punt dat past bij de betreffende organisatie of het pensioenfonds. Een van de voorwaarden voor succesvolle acties zijn, volgens Talent naar de Top, het formuleren van concrete doelstellingen die vervolgens in vergelijking met de benchmark gemeten en gerapporteerd worden.

div

Zelfevaluatie
Het onderzoek van de Monitoringscommissie liet zien dat het startpunt een lastige is voor pensioenfondsen. Ook in de cijfers over de zelfevaluaties komt dit tot uiting. Bestuurlijke zelfevaluaties zijn bedoeld om te reflecteren op het eigen functioneren, als team, als pensioenfonds. Toch komt diversiteit in 59,9% van de gevallen niet of in beperkte mate aan de orde. Waarbij het vooral bij kleinere pensioenfondsen geen onderdeel blijkt. Hoe kun je van fondsen een resultaat gevend diversiteitsbeleid verwachten als zij niet de moeite nemen om zichzelf hierop kritisch te beschouwen? De zelfevaluatie is in onze ogen juist een ideaal startpunt. Het is een vast onderdeel van de jaarlijkse bestuurscyclus en dus iets wat sowieso gebeurt. Waarom dan niet eens door de lens van de zes diversiteitsdimensies kijken voor de analyse van het functioneren? Het helpt om aanknopingspunten te vinden die de diversiteit bevorderen. Op maat de diversiteit verder uitbouwen, passend bij het volwassenheidsniveau van het fonds. Altijd het verder verbeteren van de performance van het fonds als doel voor ogen houdend.

Conclusie
Dat diversiteit aantoonbaar leidt tot beter bestuur stellen we niet meer ter discussie, daar is voldoende onderzoek naar gedaan. Ook de oplossingsrichtingen zijn voorhanden. De pensioensector lijkt nog te worstelen met de mate van invloed op het vraagstuk en waar te starten. Ga aan de slag met het uitbouwen en uitvoeren van diversiteitsbeleid passend bij uw fonds. Met het verweven van diversiteit in de zelfevaluatie snijdt het mes aan twee kanten en kan de vicieuze cirkel worden doorbroken.