Eisen aan bestuurders: lessen uit de praktijk

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2020

LIESKE VAN DEN BOSCH, BESTUURDER PENSIOENFONDS DETAILHANDEL EN PENSIOENFONDS WONEN Rubriek: PFG (Pension Fund Governance)
Geplaatst op 21-07-2020
Eisen aan bestuurders: lessen uit de praktijk Eind 2015 riep ik spontaan in een vergadering bij INretail dat ik aan de bestuurstafel van een pensioenfonds wilde aansluiten. Ik deed dit vanuit een combinatie van ratio en intuïtie. Vanuit mijn HR-achtergrond hield ik me voornamelijk bezig met de vertaalslag van een regeling naar een individuele medewerker. Het daadwerkelijk interpreteren en doorgronden van de wereld van pensioenen is vele malen complexer en dus leuk, dacht ik.

Dat het complex was bleek vrij snel toen ik de pensioenpraktijk instapte. Ik merkte dat ik nog veel te leren had, met name rondom de technische aspecten van pensioenen. Ik merkte ook hoe waardevol de kennis is die ik in 20 jaar had opgedaan als HRprofessional. De focus ligt daar meer op de menselijke kant van pensioenen. En, hoe je het ook wendt of keert, uiteindelijk draait alles om mensen, ook in de pensioenwereld.

Ik realiseer me dat ik niet de bestuurder ben die de meeste pensioenkennis heeft. Gelukkig heb ik veel kundige en ervaren medebestuurders waar ik veel van leer en ook mijn kennis mee kan delen.
Mijn bestuurlijke inbreng is mijn HR-kennis, zowel op individueel als op organisatieniveau. Ervaring uit de praktijk is goud waard en gewoonweg niet uit een boekje te leren.

Zo kwam ooit een medewerker zijn VUT-beleggingskeuze- formulieren bij me inleveren. Ze waren nog blanco. Hij vroeg me: ‘wat is beleggen en wat betekent VUT eigenlijk? Hij had werkelijk geen idee. Of de CEO, die de druk kwam opvoeren bij mij om aan de cao-onderhandeltafel de stijging in loonkosten te beperken door een stijging in pensioenpremie niet te accepteren. Ook vroeg een salarisadministrateur me ooit of ik ervoor kon zorgen dat de nieuwe pensioenpremie voor en niet na de loonrun van januari kon worden gecommuniceerd door het bedrijfstakpensioenfonds waarbij we waren aangesloten. ‘We moeten aan onze premieplicht voldoen, daar komen we niet onderuit, maar kunnen ze daar in die ivoren toren wel op tijd communiceren zodat ik de loonrun niet wederom hoef te corrigeren’, vroeg hij me.

Hard of Hart
De flexibiliteit die je leert in het veld heb je ook nodig aan de bestuurstafel, het meebewegen en soms juist tegen bewegen, het stellen van vragen en je ook kwetsbaar durven opstellen. Pensioenfondsmaterie is ‘hard en cijfermatig’ maar als je ook vanuit je hart durft te besturen dan combineer je ratio en gevoel. Misschien dat ik daarom wel riep tijdens die vergadering in 2015: “Draag mij maar voor als nieuw bestuurslid. Laten we er ook eens een vleugje gevoel inbrengen.”

Bepaalde zaken gaan mij ook echt aan het hart. Hoe leg je bijvoorbeeld aan een alleenstaande man, die al 36 jaar betaalt aan zijn pensioen en binnenkort komt te overlijden, uit dat wij zijn overlijden als bedrijfstakpensioenfonds sterftewinst noemen?
De kracht en de noodzaak van de solidariteitsbeginselen van ons pensioenstelsel omarm en begrijp ik, maar ik begrijp ook het onbegrip van deze man.
Ik heb geleerd dat het belangrijk is dat je als bestuurder ieder onderwerp vanuit verschillende invalshoeken moet kunnen belichten en toelichten. Dat je bij het voorbeeld van de sterftewinst, hoe lastig ook, de betrokkene uitlegt dat het risico van kort en lang leven nu eenmaal wordt gedeeld in ons stelsel. Een krachtig bestuurder durft ook te zeggen dat het niet altijd eerlijk voelt.

Risicomanagement
Als HR-proffessional merk ik dat mijn kennis en ervaring ook van waarde zijn in het domein van het risicomanagement. Ik zie veel overeenkomsten tussen risicomanagement en het HR-vak. Het bewegen tussen Risk & Reward en het bewegen tussen de belangen van mens en organisatie kent veel paralellen. De ene keer mitigeer je het risico en de andere keer zoek je het juist op met als doel het best haalbare resultaat. HR doet niet anders dan balanceren tussen mitigeren en opzoeken van risico’s alleen dan op het snijvlak van medewerker- en organisatiebelangen.

De waarde en het belang van risicomanagement voor een organisatie wordt nog te vaak onderschat. Niet alleen het beoordelen van risico’s maar ook het toewijzen van risico’s en waar deze nu werkelijk belegd dienen te worden. Als je niet oplet wordt de risicocommissie anders het afvoerputje van het fonds.

Als HR-professional zitten deze zaken in mijn systeem. Dit maakt ook mijn bijdrage aan het bestuurdersteam meer complementair. Gelukkig zie ik dat steeds meer fondsbesturen ‘complementariteit’ onderkennen en dat het een zegen is voor je bestuur. Natuurlijk ‘knalt’ het dan ook wel eens maar zoals mijn eerste CEO altijd tegen mij zei: ‘Lieske, wrijving geeft glans’.

Vertrouwen
We dienen naar mijn overtuiging samen een brug te bouwen, namelijk die van complexiteit van het stelsel naar vertrouwen in het stelsel. Om vertrouwen te verdienen moet je gedegen besturen en om gedegen te besturen moet je leiding kunnen en durven nemen. Je moet de juiste dingen doen als bestuur en het belang en begrip van je uiteindelijke klant – de deelnemer – nooit uit het oog verliezen.

Complementariteit
Het toverwoord is complementair besturen. De moderne bestuurder realiseert zich de noodzaak van ‘elkaar aanvullen’ en durft te acteren in een kleurrijk bestuur, gebruikmakend van de kwaliteiten van collegabestuurders. In mijn geval neem ik de lessen uit mijn HR-ervaring mee en stel ik veel vragen. Mijn bestuurlijke bijdrage zorgt voor dat extra zetje in die noodzakelijke richting van ‘complementariteit’. Ik ben dan ook trots op de fondsen waarvoor ik mag werken omdat zij dat onderkennen.