Lessen van coronacrisisteams

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 4 2020

DAVID VAN AS, DIRECTEUR BESTUURSBUREAU BPFBOUW Rubriek: PFG (Pension Fund Governance)
Geplaatst op 15-09-2020
Lessen van coronacrisisteams De eerste signalen van een pandemie kregen we begin 2020. Er ontstond een scala aan mogelijke risico’s. De financiële markten gingen onderuit, waardoor pensioenfondsen stevig werden geraakt. Veel pensioenfondsen stelden in maart een crisisteam in. BpfBOUW formeerde er zelfs twee. Een financieel crisisteam en een crisisteam voor beheersing van niet-financiële risico’s. In dit artikel een reflectie op de werking van beide teams.

De zich begin 2020 aftekenende pandemie leidde tot een veelkleurig palet aan risico’s. Pensioenfondsen werden hard geraakt door de ongekend snelle, neerwaartse ontwikkelingen op de financiële markten en in de reële economie. Dat liep samen met het plotseling en noodzakelijk massaal thuiswerken, bij zowel pensioenfondsen als uitvoeringsorganisaties. Het werd ineens spannend hoe de bedrijfsprocessen beheerst en integer doorgang konden blijven vinden. En achter de schermen brak een cruciale fase aan in de uitwerking van het Pensioenakkoord. Een langetermijnvraagstuk dat de grootste verandering van het pensioenstelsel in gang gaat zetten. Inmiddels zijn we enkele maanden verder. Het is opmerkelijk hoe, ondanks de mondiaal nog grote zorgen rond de gevolgen van corona, een relatieve stabiliteit op financiële markten is teruggekeerd. De massale steunverlening aan het bedrijfsleven door de overheid heeft de schade aan veel bedrijven tot op heden beperkt. De kritische bedrijfsprocessen in de pensioensector lopen bijna zonder uitzondering goed door. En de uitwerking van het Pensioenakkoord kon begin juli 2020 worden omarmd door kabinet en sociale partners. Geen geringe prestatie in crisistijd.

Werking van twee crisisteams

Voor bpfBOUW was het de eerste keer dat er twee crisisprotocollen tegelijk in werking traden. Inmiddels is de situatie zover ‘onder controle’ dat de (gemiddeld wekelijkse) bijeenkomsten van beide teams zijn stopgezet. De formele evaluatie moet nog plaatsvinden. Er zijn al wel enkele ervaringen, die we alvast met u willen delen.

Crisisteams en besturingsmodel
Het bestuur blijft als geheel eindverantwoordelijk voor de gang van zaken in het pensioenfonds. Dat komt het meest treffend samen in de wettelijke eis van een evenwichtige belangenafweging. Kenmerkend voor een crisis is de onverwachte samenloop van omstandigheden en risico’s. De in de protocollen opgenomen criteria voor het instellen van een crisisteam beogen die te omschrijven. Dat hielp bpfBOUW goed. Er was geen enkele twijfel over de uitzonderlijkheid van de situatie half maart 2020. Beide crisisteams formeerden zich snel, dankzij een helder afgebakende groep van betrokkenen bij het beheersen van de risico’s van de crisissituaties. Het bestuursbureau bereidde de agenda voor met de bijbehorende stukken en bewaakte de opvolging van afgesproken acties en besluitvorming. De bestuursvoorzitter zat de vergaderingen van beide teams voor en kon op deze wijze het gehele speelveld overzien en de samenhang van maatregelen bewaken. De strategische opdrachtnemers APG en Bouwinvest leverden vanaf het begin hun waardevolle en deskundige inbreng door het geven van duiding bij actuele cijfers en hun bedrijfsvoering.

BpfBOUW werkt in het gekozen paritaire besturingsmodel met (gemandateerde) bestuurscommissies. De voorzitters van vier van de vijf commissies waren lid van de respectievelijke crisisteams. Op deze wijze werden de contactlijnen geborgd tussen de crisisteams en bestuurscommissies. Binnen de crisisteams werden als beheersmaatregel ook 1e en 2e vervangers aangesteld voor leden van het crisisteam. Er is rekening mee gehouden dat een lid van het crisisteam (of meerderen) getroffen zouden kunnen worden door het virus. Daarnaast waren de verslagen van de crisisteams inzichtelijk voor het gehele bestuur en de Raad van Toezicht en werden de relevante ontwikkelingen in de vergaderingen besproken. Ook het Verantwoordingsorgaan werd regelmatig op de hoogte gehouden.

Sleutelfunctiehouders
Een nieuwe ervaring voor bpfBOUW was de rolneming van sleutelfunctiehouders in crisissituaties. De sleutelfunctiehouder risicobeheer was lid van beide crisisteams, daarbij ondersteund door specialisten van het bestuursbureau en de risicocommissie. Hij heeft vanaf de start een bij zijn rol passende stem laten horen. Dit was waardevol, omdat deze inbreng direct kon worden meegewogen in de besluitvorming en het bepalen van vervolgacties. Dit speelt temeer in crisissituaties waarin spoedeisende besluitvorming aan de orde kan zijn en tegelijk sprake is van een beperktere informatiebeschikbaarheid. Het functioneren van twee crisisteams tegelijk is een vrij uitzonderlijke situatie. Het grijpt in op het reguliere besturingsmodel. Het bestuur heeft de wens bij de sleutelfunctiehouder interne audit neergelegd om, na beëindiging van de crisisteams en bijbehorende evaluatie, het gehele proces nog eens kritisch tegen het licht te houden. We willen een lerende organisatie zijn en blijven.

Bijeenkomsten crisisteams

Bijzonder was dat de vergaderingen vanaf het eerste moment ‘digitaal’ via Teams plaatsvonden. Er is nul keer fysiek vergaderd tot en met de zomer van 2020. Dat was wel wennen. Dat gold overigens voor de gehele bestuurlijke vergadercyclus. De groepsdynamiek in vergaderingen via beeldscherm is anders dan wanneer er fysiek in dezelfde ruimte wordt bijeengekomen. De behendigheid met digitaal vergaderen nam echter snel toe. De voorzitter werd steeds beter ondersteund door voortschrijdende mogelijkheden via de techniek. De ervaring leert ook dat digitale vergaderingen niet te lang moeten duren, omdat ze als intenser ervaren worden dan de gebruikelijke vergadercontext. In veel gevallen duurde het crisisteamoverleg minder dan een uur.

Het bleek heel effectief om aan het begin van de vergaderingen genoeg ruimte te bieden voor mondelinge inbreng van actuele ontwikkelingen, juist omdat de gebruikelijke tijdsruimte voor het maken van ‘voorleggers’ en vergaderstukken beperkt is. De fasen van beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming worden compacter doorlopen. De opdrachtnemers kwamen met wekelijkse updates, volgens een vast format, over ontwikkelingen in de dekkingsgraad, de premieen gegevensincasso bij werkgevers en de huurinning bij het vastgoedbezit van bpfBOUW. Door middel van exceptions overzichten werden de risico’s op de continuïteit van bedrijfsprocessen gemonitord.

Toezichthouder en collega-fondsen
Als systeemrelevant pensioenfonds vroeg DNB ons hen wekelijks in een call te informeren over de actuele ontwikkelingen en beheersing van risico’s. Het onderscheid dat DNB maakte tussen financiële en niet-financiële risico’s en maatschappelijke impact van de crisis (bijvoorbeeld hoe de bouwsectoren worden geraakt) sloot goed aan op de wijze waarop bpfBOUW deze risico’s analyseerde en beheerste. De herprioritering van de toezichtsagenda 2020 van DNB gaf bpfBOUW de ruimte om de belangrijkste zaken het eerst op te pakken. Ook binnen de eigen bpfBOUWagenda vond een herprioritering plaats. De Pensioenfederatie en collegiale contacten in de pensioensector hielpen een breed blikveld te houden op zich voordoende risico’s en gewenste maatregelen van de overheid en de toezichthouder.

Beëindiging crisisteams en leermomenten
Het gemaakte onderscheid tussen financiële en niet-financiële risico’s heeft bpfBOUW geholpen voldoende focus te houden op de naleving van het prudent person principe (vermogensbeheer en balansmanagement) en de eis van een voortdurend beheerste en integere bedrijfsvoering. Naarmate het thuiswerken meer als ‘business as usual’ werd ervaren, er geen onverwachte verstoringen meer dreigden in de bedrijfsvoering en er zich geen heftige fluctuaties in financiële markten meer aandienden, is besloten de vergaderfrequentie van de crisisteams ‘af te schalen’. Dit liep door tot medio juni 2020 toen de conclusie gerechtvaardigd bleek de rol van de crisisteams te beëindigen. Dit ter voorkoming van rolvermenging van de crisisteams met de reguliere taken van het bestuur en bestuurlijke commissies. Het bestuursbureau blijft de situatie monitoren en zal, indien nodig, de crisisteams weer in werking stellen.

Er zijn zeker ook leermomenten die komende tijd nog aandacht verdienen. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
- De precisering van de criteria in de crisisprotocollen om een crisisteam op te starten, dan wel te beëindigen. En daarbij ook de samenhang tussen de crisisteams voldoende te bewaken.
- Het voorkomen dat een gevoel van meerdere bestuurlijke snelheden ontstaat, tussen de bestuurders die wel en die niet meedoen aan de crisisteams.
- Het in de governance goed borgen van de ruimte voor het nemen van passende maatregelen door de crisisteams, zonder de bestaande besturingsfilosofie onnodig te raken.
- Een evaluatie hoe tijdens de crisis de communicatie naar deelnemers, sociale partners en de fondsorganen is verlopen. Het delen van verslagen van crisisteams moet ook vergezeld blijven gaan van ‘bijpraatmomenten’, met ruimte voor dialoog.

Tot slot
Corona heeft veel leed teweeggebracht dichtbij en ver weg. Ook daarvoor was aandacht in onze crisisteamoverleggen. We prijzen ons gelukkig dat er zich in de bpfBOUW omgeving en die van onze uitvoerders geen directe slachtoffers van het virus hebben voorgedaan.

Wij hebben elkaar en onze uitvoerders in crisistijd ook beter leren kennen. Wij hebben gedeelde belangen ervaren, zoals het coronavirus buiten de deur houden, de dienstverlening aan onze deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers zoveel mogelijk doorgang laten vinden. En last but not least: de financiële risico’s bewaken. Dat heeft onze samenwerking en interactie op een bijzondere manier ook goed gedaan. Het functioneren van twee crisisteams naast de voortgang van de overige werkzaamheden gaf, in combinatie met thuis werken, wel een extra werkdruk.

Ondanks alle ellende die corona steeds wereldwijd aanricht, zijn we passend trots dat de dekkingsgraad van bpfBOUW zich tot begin augustus op een niveau beweegt dat pensioenverlagingen niet aan de orde zijn. We gaan graag en ambitieus aan de slag met de strategische agenda. De uitwerking van het Pensioenakkoord biedt daarvoor meer dan voldoende uitdagingen.