Parallellen tussen coronacrisis en financiële crisis

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 4 2020

PROF. MR. DR. FEMKE DE VRIES, &SAMHOUD CONSULTANCY/RUG Rubriek: Risicomanagement
Geplaatst op 22-09-2020
Parallellen tussen coronacrisis en financiële crisis Wie goed kijkt ziet een aantal opvallende parallellen tussen de coronacrisis en de financiële crisis van ruim tien jaar geleden. Tijdens crises als deze troosten we onszelf vaak met de gedachte dat we lessen zullen trekken waardoor herhaling in de toekomst wordt voorkomen. Ook nu zullen we ongetwijfeld lering trekken uit de recente gebeurtenissen. Maar leren we genoeg? En vooral: leren we ook over de grenzen van sectoren heen?

In dit artikel bespreek ik de opvallende parallellen tussen de financiële crisis en de coronacrisis. Het artikel is tevens een indringende oproep om het trekken van lessen uit de coronacrisis nauwgezet te volgen en het toepassen ervan niet te beperken tot de gezondheidszorg en het openbaar bestuur. Elementen van verschillende crises herhalen zich immers over de grenzen van vakgebieden heen. Als we crises in de toekomst willen voorkomen zullen we moeten kijken hoe de lessen uit de coronacrisis van toepassing zijn op andere sectoren. Daarbij is het belangrijk voor ogen te houden dat we van nature geneigd zijn extreme scenario’s te onderschatten. Dit artikel is een bewerking van een eerder verschenen expertbijdrage in Het Financieele Dagblad van 28 april 2020.

Op het eerste gezicht zijn er vooral grote verschillen tussen de financiële crisis en de coronacrisis. De coronacrisis is een gezondheidscrisis met een direct effect op de gehele samenleving. Levensbedreigende situaties, slachtoffers, het zorgpersoneel als eerste verdedigingslinie, een lockdown die de samenleving stillegt en het nieuwe normaal met werken op afstand. Het zijn unieke kenmerken van deze crisis.

Verweven in mondiaal systeem
Maar wie verder kijkt ziet belangrijke parallellen tussen de coronacrisis en de financiële crisis. In de eerste plaats vallen in beide crises de grote onderlinge verwevenheden in het mondiale systeem op waardoor problemen zich in razend tempo konden verspreiden. Tijdens de financiële crisis bleken de verwevenheden in het financiële systeem veel groter dan vooraf gedacht. Problemen bij de Amerikaanse bank Lehman Brothers leidden snel en wereldwijd tot problemen bij andere financiële instellingen. Doordat nationale overheden steun moesten verlenen aan financiële instellingen sloeg de crisis over naar overheidsbegrotingen en rolde als een steeds groter worden lawine door de wereld.

Niet alleen de financieel toezichthouders maar ook vele andere spelers in de financiële sector hadden de ernst van de situatie én het besmettingsgevaar onderschat. De crisis werd aanvankelijk gezien als een geïsoleerd Amerikaans probleem en vervolgens zagen velen het als een probleem tussen banken onderling. De mondiale verwevenheid, de verwevenheid tussen financiële instellingen en die tussen financiële instellingen en overheden was totaal onderschat. De vergelijking met de eerste geluiden over corona uit China dringt zich op. In Europa zagen we die ontwikkeling lang als een geïsoleerd Chinees probleem.

Kijken door systeembril

Een van de belangrijkste conclusies van de financiële crisis was dat gezien de grote verwevenheden de toezichthouder de financiële sector meer zou moeten bekijken met een systeembril. Toezicht gericht op het welzijn van een individuele bank of pensioenfonds bleek in een crisis van weinig waarde. Het was juist belangrijk om te kijken naar de gezondheid van het systeem als geheel, met een hoofdrol voor de onderlinge verwevenheden om een domino-effect te voorkomen. Ook in deze coronacrisis zijn we overvallen door de grote verwevenheid van het systeem. Een virus op een kleine markt in Wuhan kon zich razendsnel verspreiden. We zijn niet alleen verrast door de snelheid waarmee het virus zich verspreidde, maar ook door hoe snel de zorg wereldwijd onder druk kwam. Door het beroep op de zorgcapaciteit maar ook omdat iedereen tegelijk op zoek was naar mondkapjes en beademingsapparatuur. De mondiale toelevering van medische beschermingsmiddelen bleek kwetsbaar. Dat roept de vraag op of het toezicht op en het denken over de zorg niet te veel gericht is geweest op de kwaliteit van zorgverlening door individuele zorginstellingen en te weinig op vragen als: wat gebeurt er als de capaciteit in een regio of land structureel tekortschiet door een crisissituatie?

Buiten referentiekaders denken
Daarmee kom ik bij de tweede les uit de financiële crisis. De stresstesten waarmee toezichthouders in vredestijd toetsten tegen welke tegenslag financiële instellingen bestand waren, bleken niet extreem genoeg. De echte problemen hadden de omvang van een tsunami terwijl de stresstesten meer van een stevige surfgolf hadden. Dit is een interessant psychologisch fenomeen. Uit de gedragswetenschap weten we dat we als mens moeite hebben buiten ons referentiekader te denken. Wat we nog nooit gezien hebben, kunnen we ons niet voorstellen. Zeker als de scenario’s extreem zijn. Mensen die die scenario’s voorspellen worden beschouwd als onheilsprofeten en niet serieus genomen.

De financiële crisis leerde ons dat de werkelijkheid in een crisis veel extremer is dan we ooit kunnen denken. Een belangrijke conclusie na de financiële crisis was dat hogere buffers noodzakelijk waren. Een les was ook dat bedrijfsmodellen van financiële instellingen niet de prikkels gaven die nodig zijn om voorbereid te zijn op harde tegenwind. Dat was immers niet financieel aantrekkelijk. Ook hier bestaat een parallel met de zorg. Het gros van de zorg wordt gefinancierd op basis van een vergoeding per handeling. De financiële ruimte voor de beschikbaarheidsfunctie, bijvoorbeeld het beschikbaar houden van IC-capaciteit en het verlenen van eerste hulp, is beperkt.

Kerninfrastructuur tijdens crises
Deze coronacrisis vroeg veel van de coördinatie in de zorg. De overdracht van patiënten van de Brabantse ziekenhuizen naar andere ziekenhuizen was in de eerste weken van de crisis bepaald geen vanzelfsprekendheid. Hier is een interessante parallel te trekken met de financiële sector. Om de continuïteit van het betalingsverkeer te waarborgen zijn sinds jaar en dag afspraken over samenwerking in tijden van crisis: de financiële kerninfrastructuur. Dat betekent dat vooraf bepaald is, wat essentieel is om in een crisis te zorgen dat het betalingsverkeer blijft werken. De gedachte is dat het betalingsverkeer zo vitaal is dat uitval of verstoring leidt tot maatschappelijke ontwrichting. De bijbehorende processen en spelers zijn vooraf geïdentificeerd en moeten voldoen aan hoge eisen op het gebied van operationele betrouwbaarheid en continuïteit die voortdurend worden getest.
De coronacrisis roept de vraag op hoe de kerninfrastructuur van verschillende sectoren eruitziet in het geval van een wereldwijde crisis. Welke processen, spelers en samenwerking zijn essentieel en wat is nodig om die samenwerking onder extreme omstandigheden in stand te houden.

Gedrag begrijpen essentieel

De coronacrisis laat opnieuw zien hoe belangrijk het is dat we in ons denken over risico’s extreme scenario’s meenemen. Ondanks de wetenschap dat die in ons brein snel als onwaarschijnlijk zullen worden afgedaan. Een belangrijke verklaring voor het onderschatten van risico’s is te vinden in de gedragswetenschap. Verschillende psychologische ‘biases’ of denkfouten waarvoor we allemaal gevoelig zijn, maken het lastig om voldoende rekening te houden met onwaarschijnlijke scenario’s. In de eerste plaats leiden we als mens aan de ‘optimism bias’, dit betekent dat we de kans op positieve gebeurtenissen overschatten.
Daarnaast geldt dat de ‘present bias’ ervoor zorgt dat we de kortetermijneffecten van onze besluitvorming zwaarder wegen dan de langetermijneffecten. Die lange termijn is immers met onzekerheid omgeven en bovendien heeft het menselijk brein een sterke voorkeur voor snel resultaat. Daarom kan het aantrekkelijker lijken te investeren in het afdekken van een laag risico met een hoge waarschijnlijkheid dan het investeren in het beheersen van een hoog risico met een lage kans. Die investering zou immers ook voor niets kunnen zijn. Dat soort ‘verliezen’ voorkomen we liever doordat een verlies in ons hoofd zwaarder weegt, zo blijkt uit het door gedragswetenschappers vaak gevonden fenomeen ‘loss aversion’: een aversie tegen verlies. Bovendien zijn we geneigd recente informatie zwaarder te wegen dan informatie uit een verder verleden. Dat maakt dat we risico’s die niet of lang geleden zijn voorgekomen onderschatten. In een analyse over de financiële crisis wijst De Nederlandsche Bank er ook nog op dat wanneer we risico’s deels kunnen doorschuiven, bijvoorbeeld door ze af te dekken met financiële constructies, we te meer het gevoel hebben dat ze minder groot zijn1.

Deze gedragseffecten in ons denken beter begrijpen is een voorwaarde voor goed risicomanagement. De parallellen tussen de financiële crisis en de coronacrisis laten bovendien zien dat het van belang is extreme scenario’s niet te snel terzijde te schuiven. Zoals Nassim Taleb, auteur van het bekende ‘Black Swan’, al schreef: “We should reward people, not ridicule them, for thinking the impossible.”

1 DNB, In het spoor van de crisis. https://www.dnb.nl/binaries/In%20het% 20spoor%20van%20de%20crisis%20-%202e% 20druk_tcm46-230653.PDF, (2010), p. 82.