Pensioenuitvoering in 25 stappen richting 2026

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 1 2021

ARNO IJMKER, MANAGING PARTNER BIJ ORGANISATIEADVIESBUREAU QUINT
Rubriek: Risicomanagement
Geplaatst op 15-03-2021

Pensioenuitvoering in 25 stappen richting 2026

Het pensioenakkoord zorgt dat alle fondsen moeten kijken naar aanpassingen van hun pensioenuitvoering. Het nieuwe stelsel treedt 1 januari 2026 in werking. Er moeten verschillende belangrijke afwegingen gemaakt worden. Dat is afhankelijk van de wijze waarop een fonds nu de pensioenuitvoering invult. Denk aan het bestaansrecht van het fonds, de uitvoeringsorganisatie zelf of de onderliggende IT. Een vereenvoudigd stappenplan kan daarbij helpen.

Bij dit artikel vindt u een schema. Dit schema is ontworpen om de belangrijkste vragen die fondsbestuurders zichzelf moeten stellen te beantwoorden. Achter elke vraag en elke keuze, kan zich een wereld van detailvragen bevinden. De antwoorden daarop zijn voor elk fonds weer anders. Hieronder worden de diverse hoofdvragen uit het schema toegelicht. Hiermee worden de diverse routes naar een oplossing voor een toekomstvaste pensioenuitvoering verkend. De nummering verwijst naar de nummers in het schema.

Bestaansrecht
1. Het vraagstuk rondom bestaansrecht speelt voor kleinere fondsen al langer. Het pensioenakkoord dwingt deze fondsen nog meer om zich over dit vraagstuk te beraden. Keuzes over wel/niet invaren, een NPC en/of WVP+ gaan gepaard met grote consequenties en dito investeringen. Niet alle fondsen zijn in staat die kosten te dragen. Een uitweg kan zijn de regeling in te passen in de standaarduitvoering van een pensioenuitvoeringsorganisatie (PUO). Dat kost minder geld, maar gaat wel ten koste van de ‘eigenheid’. De alternatieven (2) zijn om op te gaan in een algemeen pensioenfonds (APF), al dan niet met een eigen kring, of aansluiten bij een groter fonds. De eisen van het nieuwe pensioenakkoord worden op die manier meegenomen.

Zelfadministrerend fonds
3. Een zelfadministrerend fonds (ZAF) heeft andere soorten vragen. De pensioenuitvoering is bij een ZAF een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering van het fonds. Dit betekent vanuit risicobeheer een andere inrichting van de organisatie dan bij een niet-ZAF. Bij aangepaste of nieuwe regelingen dient een ZAF ook zelf de uitvoering te doen. In geval van een ZAF (niet-ZAF komt terug bij stap 12) is de vraag (4) of er tot nu toe ‘eigen’ software is ontwikkeld of dat er software van derden wordt gebruikt.

5. Bij zelfontwikkelde software zijn flexibiliteit, toekomstvastheid en onderhoud van groot belang. Is de software tot nu toe uitsluitend gebruikt voor een klassieke DB-regeling? Dan is de impact veel groter dan wanneer de software al (C)DC kan ondersteunen. De technologische staat is ook bepalend voor de toekomstbestendigheid. Is het nodig om te investeren in de eigen software om die ‘NPC/WVP+ proof’ te maken, dan kan worden volstaan met een uitgebreide impactanalyse (6).

7. Kan de eigen software niet worden aangepast met een redelijke investering, dan zal eerst de vraag gesteld worden of het fonds wil ontzaffen of niet. Het antwoord op deze vraag heeft namelijk grote consequenties. De eigen uitvoeringsorganisatie moet bij continuering van de ZAF-status op zoek naar alternatieve software (9). Nieuwe programma’s die voldoen aan de eisen van het nieuwe stelsel. En waar ook de eigen keuzes qua regelgeving in passen.

8. Wordt uitvoeringsorganisatie losgekoppeld van het fonds, dan start de zoektocht naar een PUO. Deze externe partij moet qua kosten, kwaliteit en IT-kennis geschikt zijn om de uitvoering van het ZAF over te nemen en de uitvoering te migreren. Deze PUO moet ook voldoen aan de eisen op het gebied van de toekomstige regeling(en) van het fonds.

10. Er wordt een andere route bewandeld als het ZAF de eigen uitvoering in huis heeft (en wil houden), maar dit doet met software van derden. Het ZAF moet dan ook beoordelen of de software die gebruikt wordt, voldoet of gaat voldoen aan de gevolgen van de eigen keuzes. Biedt de leverancier goede ondersteuning, dan volgt een grondige impactanalyse (11). Kan de softwareleverancier niet de juiste garanties geven, dan wordt het tijd om naar andere softwareoplossingen (9) te kijken. Software waarmee het ZAF zich kan voorbereiden op de toekomstige uitvoeringseisen.

Bovenstaande alternatieve routes (1 t/m 11) hebben betrekking op fondsen die nu (nog) zelf administrerend zijn.

‘Eigen’ pensioenuitvoeringsorganisatie
12 Fondsen met een externe uitvoeringsorganisatie kun je in twee soorten verdelen. Fondsen met een ‘eigen’ externe PUO of helemaal extern. Dat maakt een groot verschil. Met ‘eigen’ wordt hier de PUO bedoeld waar het fonds geheel of grotendeels aandeelhouder van is. De dynamiek tussen fonds en uitvoerder is heel specifiek. Enerzijds is er sprake van een gezagsverhouding, omdat het fonds mede-eigenaar is. Anderzijds is het fonds ook klant van de uitvoerder. Een complicerende factor is de governance bij beslissingen rondom investeringen in de uitvoering en IT-oplossingen. Dat wordt niet anders in het nieuwe stelsel. De PUO wil kosteneffectief blijven en het liefst de nieuwe regelingen eenvoudig houden. Het fonds kan op basis van andere belangen kiezen voor een meer complexe regeling met dito kosten. Bijvoorbeeld bij niet-invaren moeten meerdere ‘pensioenstraten’ worden gefaciliteerd.

13. Het fonds moet beslissen of het ook bij het nieuwe akkoord door wil gaan met een ‘eigen’ PUO. De volgende overwegingen kunnen meespelen: zeggenschap, invloed, historische banden, kosten. Maar ook de organisatorische impact speelt mee als een fonds van de ‘eigen’ PUO afscheid neemt. Wil een fonds bij de eigen PUO blijven, dan komt de vraag (14) of deze PUO met eigen software of met die van derden werkt. Zie hierboven bij een ZAF. Werkt de PUO met eigen software, dan volgt een onderzoek (15) of de eigen PUO die software pensioenakkoordproof kan maken tegen acceptabele kosten. De kosten kunnen bij meerdere gebruikers en/of aandeelhouders uiteraard over meerdere fondsen verdeeld worden. Er zal wel eensgezindheid moeten zijn over de investering. Het is van belang dat unieke keuzes voor bijvoorbeeld wel of niet invaren, NPC en/of WVP+ niet tot (veel) hogere uitvoeringskosten leidt. Fondsen en/of aandeelhouders van de PUO kunnen samen kijken of er aan de voorkant gemene delers te vinden zijn die voor elk fonds voordelen opleveren.

16. Is de software tegen acceptabele kosten aan te passen, dan resteert een grondige impactanalyse om alle consequenties door te rekenen. Blijkt dat de aanpassing van de software kostbaar of technisch complex is, dan moet de PUO op zoek gaan naar nieuwe software die wel aan de eisen van de klanten voldoet (17).

18. Een ‘fonds-eigen’ PUO die software van externe leveranciers gebruikt, heeft de verantwoordelijkheid om ook in het nieuwe stelsel voor zijn fonds(en) een effectieve en efficiënte administratie uit te voeren. De vraag is dan of de externe leverancier(s) van de PUO in staat zijn hun software tijdig en kostenefficiënt aan te passen. Lukt dat niet? Dan moet de PUO op zoek naar een andere softwareleverancier (17). De implementatie daarvan wordt afgestemd met zijn fonds(en). Lukt dat wel, dan moeten het fonds en de PUO samen een impactanalyse (16) uitvoeren. De keuzes van het fonds, de implementatie door de PUO en de technische realisatie door de leverancier moeten goed op elkaar zijn afgestemd.

19. Een heel andere situatie doet zich voor als een fonds strategisch besluit dat het niet langer dedicated is aan de eigen PUO. De PUO wordt losgelaten en de uitvoering komt elders. De mogelijkheid om te ZAF’fen komt dan op de agenda te staan. Het naar zich toe te trekken van de administratie lijkt op de situatie waar het fonds de aandeelhouder is van een eigen uitvoerder maar heeft qua governance een andere impact. Het fondsbestuur gaat dan zelf over de dagelijkse operatie en besluit over de kwaliteit van de uitvoering inclusief de bijbehorende investeringen en strategische keuzes. Het bestuur moet dan keuzes maken of het zin heeft de software van de voormalige uitvoerder over te nemen en (zover mogelijk) aan te passen (18). De bijbehorende impactanalyse (16) ondersteunt de keuze. Alternatief is dat het bestuur vanuit de nieuwe ZAF-status kiest voor software van derden (17).

20. Besluit een fonds met een eigen PUO afscheid te nemen van zijn PUO. En wil het fonds ook niet ZAF’fen. Dan moet het op zoek naar een nieuwe PUO. De eisen van het fonds kunnen dan direct op tafel gelegd worden bij de selectie.

Externe pensioenuitvoeringsorganisatie
21. Het fondsbestuur kijkt kritisch of de externe uitvoerder in staat is de keuzes die het bestuur maakt te faciliteren en of de uitvoerder kan voorsorteren op het nieuwe pensioenakkoord. Een belangrijke eerste toets heeft betrekking op de software. Heeft de externe PUO de software ‘in huis’ gebouwd of betrekt de PUO die van derden? Heeft de PUO zelfgebouwde software (22), dan zal de PUO moeten aantonen op welke manier de eisen van het fonds en het pensioenakkoord worden bediend.
Maximale flexibiliteit in klantbediening en kosten zijn per definitie tegenstrijdig met elkaar. Een roadmap geeft vertrouwen aan de fondsen. Dat is een flinke uitdaging voor elke commerciële uitvoerder. Kan de software van de uitvoerder geschikt gemaakt worden voor de toekomst, dan resteert een impactanalyse (23). Is de uitvoerder niet overtuigd dat de eigen software voor een redelijke prijs aangepast kan worden, dan is het tijd om andere software te selecteren (17). De uitvoeringsorganisatie moet dan het fonds overtuigen dat de PUO-dienstverlening gecontinueerd kan worden, ook binnen het nieuwe stelsel. De PUO en de fondsen kunnen dat het best in nauwe samenspraak doen. Dat voorkomt dat de eisen aan en verwachtingen van het nieuwe softwareplatform te veel uit elkaar lopen. Een fonds kan ook beslissen dat het geen vertrouwen heeft in een dergelijke selectie en migratie. In dat geval moet het fonds op zoek naar een andere uitvoerder die wel aan de verwachtingen voldoet (20).

Tenslotte is het nog mogelijk dat een externe PUO met software van derden werkt (24). Ook hier geldt dat het fonds en de uitvoerder dienen te te toetsen of leverancier van deze software de PUO in staat stelt tijdig aan de verwachtingen van de fondsen te voldoen. Als het antwoord hier volmondig ‘ja’ op is, volgt een impactanalyse (23). Kan de leverancier de software niet aanpassen aan de eisen van de PUO en het fonds, dan moet de PUO andere software selecteren (17). Of gaat het fonds op zoek naar een andere PUO die wel sneller, goedkoper of kwalitatief beter kan werken (25).

Bovenstaande stappen laten zien welke basale keuzes tot de mogelijkheden behoren. Elke keuze gaat gepaard met de specifieke eisen en wensen van een fonds. Dat geldt op strategisch, tactisch en operationeel vlak. Risico-inschatting is daarbij erg belangrijk. De rol van de riskmanager van het fonds is essentieel bij de besluitvorming.

1-1-2026 lijkt nog ver weg, maar de verwachting is dat het komend jaar veel fondsen (een deel van) deze stappen gaan doorlopen. Het opstellen van een degelijke roadmap kan niet vroeg genoeg opgepakt worden. Of zoals een fondsbestuurder zei: “We zijn het onze deelnemers verschuldigd dat we in 2024 niet in de file staan als er gemigreerd moet worden”.