Valkuilen in de praktijk

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2018

TOBIAS BASTIAN, PARTNER TRANSITIE- EN PROJECTMANAGEMENT SPRENKELS & VERSCHUREN, EN BERTJAN KOBUS, PARTNER INVESTMENT CONSULTING SPRENKELS & VERSCHUREN Rubriek: Stelsel
Geplaatst op 19-06-2018
Valkuilen in de praktijk Uitbesteding is een veel voorkomend bedrijfsmodel bij pensioenfondsen. Vooral de veelomvattende diensten op het gebied van pensioenadministratie en vermogensbeheer worden vaak uitbesteed. Uitbesteding heeft als voordeel dat een bestuur zich kan concentreren op beleidsbepaling. Een nadeel van uitbesteding is dat werkzaamheden aan het oog van het bestuur onttrokken zijn. Bij de totstandkoming van de uitbesteding en in de dagelijkse uitvoeringspraktijk bij uitbestedingspartners liggen verschillende valkuilen verborgen.

bk

In dit artikel behandelen we enkele valkuilen die wij zijn tegengekomen in de praktijk. Aan elke serieuze werkzaamheid die wordt uitbesteed, zal een selectieproces voorafgaan. Vaak wordt vanuit een long list via selectiecriteria gekomen tot een short list of tot een voorkeurspartij. Het proces hiertoe wordt gestructureerd, vaak zelfs mathematisch, ingestoken. Gepoogd wordt om elke potentiële uitbestedingspartner te scoren op elk selectiecriterium. En vervolgens wordt elk criterium gewogen door daar een wegingspercentage aan toe te kennen. Dit geeft de prioriteit aan van het betreffende criterium.

Operatie geslaagd, patiënt overleden
Belangrijk om dan te benadrukken is dat deze exercitie een hulpmiddel is. In de praktijk zien we dat de exercitie soms een doel op zich wordt. Vergeten wordt dan dat ‘softere’ criteria zoals de klik met een organisatie, de klik met de mensen daarin en de ‘eagerness’ om een selectieproces te winnen, buiten het scoringsmodel vallen. Gevaar is dat deze softere criteria ten onrechte niet worden meegewogen in de besluitvorming. Ook de indruk (of het gevoel daarbij) die andere fondsgremia van een voorkeurspartij hebben, moet meegenomen worden. Dit alles is lastig te vangen in een scoringsmodel. Het gevolg kan zijn dat er een partij uit een selectieproces naar voren komt die prima scoort maar op (te) weinig draagvlak kan rekenen van het bestuur of van andere stakeholders. Wij hebben dat meegemaakt. Het selectieproces was uitlegbaar en leek volgens het boekje uitgevoerd, maar leidde toch niet tot de meest passende partij. De les is dat uitbestedingscommissies en selectieconsultants binnen een gestructureerde aanpak ook altijd het gezond boerenverstand moeten blijven gebruiken en niet blind mogen zijn voor softere criteria.

Onvoldoende zicht op onderuitbesteding

Zoals vermeld is een nadeel van uitbesteding dat werkzaamheden aan het oog onttrokken zijn. Dat is al zo als alle uitbestedingswerkzaamheden op één locatie bij de uitbestedingspartner plaatsvinden. Maar wat als de uitbestedingspartner op meerdere locaties werkzaamheden verricht? Wat als die een locatie in het buitenland heeft, wat vooral bij vermogensbeheerders voorkomt? Of data in the cloud heeft staan (en waar is die cloud dan?). Wat doet een bestuur als er zich calamiteiten op de hoofdkantoren of datacenters van bijvoorbeeld BlackRock, AXA Investment Managers of Deutsche Bank voordoen? Zijn de data uw eigendom die u kunt opeisen? Welk recht is dan van toepassing? En helemaal moeilijk: wat als de uitbestedingspartner zelf ook delen van de werkzaamheden uitbesteedt? De gemene deler van al deze vraagstukken is dat het moeilijk is voor een bestuur om voldoende control over de gehele keten van uitbesteding te houden. Stel dat de externe administrateur gebruikt maakt van de programmatuur, websitediensten of portals van een externe softwareleverancier zoals Keylane, die op zijn beurt portals van Bridgevest kan gebruiken (Bridgevest is in 2017 overgenomen door Keylane). In hoeverre heeft het bestuur zicht op de afhankelijkheden? Waar zitten de risico’s?
Een ander voorbeeld betreft de excassowerkzaamheden bij diverse pensioenadministrateurs. Veel grote partijen zoals PGGM, TKP en Blue Sky Group maken hierbij gebruik van de diensten van Raet, een firma op het snijvlak van HR en IT. Dit biedt ongetwijfeld voordelen, maar zijn de mogelijke risico’s ook in beeld? En zijn er beheersingsmaatregelen getroffen? Wie is verantwoordelijk als de pensioenbetalingen niet, of niet tijdig of fout gedaan worden? De administrateur of de ingehuurde excassopartner? De les hier is dat het bestuur er goed aan doet om voor zichzelf in kaart te brengen wat het ziet als kritische risico’s en hoe het wenst dat die risico’s beheerst en gemonitord worden. En dat het nadenkt over wie die monitoring doet en wie de rapportage daarover opstelt. In de praktijk zie we overigens vaak dat administrateurs de volle verantwoordelijkheid nemen voor de diensten die door hen worden uitbesteed. Good practice is dat de positie van het uitbestedende fonds niet mag verslechteren als de uitbestedingspartner zelf ook weer gaat uitbesteden.

Toekomstonzekerheid uitbestedingspartner
Wat is de bestaanszekerheid van de uitbestedingspartner? Hoeveel bedrijfstakpensioenfondsen moesten in 2017 ook alweer gedwongen vertrekken bij Syntrus Achmea Pensioenbeheer? Hoeveel pensioenfondsen zagen hun pensioenadministrateur overgenomen worden? Recent is AonHewitt overgenomen. Pensioenfondsen die in het verleden hun pensioenadministratie bij een verzekeraar zoals Centraal Beheer, Delta Lloyd, Nationale- Nederlanden of Zwitserleven hadden gestald, waren al eerder gedwongen om die administratie elders onder te brengen. Wat is de toekomst van resterende pensioenadministrateurs?

Grote uitvoerders zoals APG en PGGM zullen ongetwijfeld blijven bestaan, maar willen zij ook diensten (blijven) aanbieden voor andere partijen dan ABP en Pensioenfonds Zorg en Welzijn? Slagen de kleinere partijen zoals AGH, Appel en Dion erin om voldoende schaalgrootte te krijgen om de benodigde investeringen in mens en machine te doen? Bij recente selectietrajecten viel ons op dat het aanbod van pensioenadministrateurs nu al beperkt is. Niet elke pensioenadministrateur staat open voor nieuwe klanten. De les is dat elk uitbestedend pensioenfonds zowel in het selectieproces als tijdens de jaarlijkse dienstverlening periodiek een gesprek met de directie en desnoods met de raad van commissarissen van de pensioenadministrateur moet voeren om uit eerste hand te vernemen wat de toekomstplannen van de uitvoerder zijn. Indien te veel een afwachtende houding wordt aangenomen, bestaat de kans dat een fonds samen met andere fondsen op hetzelfde moment door de achterdeur moet vertrekken terwijl de voordeuren van concurrerende uitvoerders slechts beperkt open staan.

Te eenzijdige focus op een enkel criterium
Uitbestedingsafwegingen vinden vaak plaats binnen de driehoek ‘Kosten, Kwaliteit en Risico’s’.

sv

Idealiter scoort een uitbestedingspartij goed op alle drie de criteria, maar in de praktijk komt dit uiteraard niet vaak voor. Kwaliteit heeft immers een prijs. Risicobeheersing eveneens. Risico’s kunnen overigens ook positief uitpakken, zeker in het vermogensbeheer. Wat gaat er mis indien één van genoemde drie criteria onderbelicht blijft in een selectieproces?

Als voorbeeld een recente financiële prognose voor een ondernemingspensioenfonds. Het pensioenfonds had de keus uit vier vermogensbeheerders. Voor elke vermogensbeheerder maakten wij een inschatting van de toekomstig te verwachten dekkingsgraad. De partij die in het offertestadium het duurste was (qua kosten vermogensbeheer) kwam er uiteindelijk toch het beste uit. Op grond van site visits, toegelichte beleggingsfilosofie, teamsamenstelling en historische rendementen werd de kwaliteit van de organisatie en het gevoerde beleggingsproces zodanig goed gewaardeerd dat de gepercipieerde kwaliteit met inachtneming van het begrip ‘risico’ een positieve vertaling kreeg in de verwachte beleggingsrendementen. Daardoor kwam de betreffende vermogensbeheerder toch goed uit het selectieproces. Zonder die vertaling was de betreffende vermogensbeheerder allang afgevallen in het verdere selectietraject vanwege de onaantrekkelijke kostencomponent.

Voorkom belangenverstrengeling bij fiduciair vermogensbeheerder. Veel pensioenfondsen kennen een zogeheten fiduciair model. Dit betekent dat een groot gedeelte van het vermogensbeheerproces (van portefeuilleconstructie tot aan monitoring) is uitbesteed aan een fiduciair vermogensbeheerder. Op verschillende niveaus binnen het vermogensbeheerproces kan er sprake zijn van potentiële belangenverstrengeling bij de fiduciair. Bij portefeuilleconstructie kunnen er gunstige risico/rendementskarakteristieken worden gehanteerd voor ‘interne’ producten. Bij managerselectie kan er een prikkel zijn om weinig ‘searches’ uit te zetten of minder kritisch te zijn op interne producten. Bij de invulling van de portefeuille kan er een voorkeur zijn voor duurdere producten, omdat de fiduciair daar meer aan kan verdienen. Wees u van deze potentiële belangenconflicten bewust.

Praktische handvatten om (potentiële) belangenverstrengeling te voorkomen zijn:
- Ontwerp eerst de inrichting van het vermogensbeheer (governance) voordat u een fiduciair selecteert.
- Organiseer voldoende countervailing power.
- Interesseer u voor het verdienmodel van de fiduciair (welke financiële belangen heeft deze?).
- Koppel de vergoeding aan werkzaamheden en niet aan het vermogen (geen basispunten).

In de Nederlandse markt zijn er verschillende fiduciairs actief, waarbij elke fiduciair zijn eigen inrichting van het beleggingsproces kent met bijkomstige potentiële belangenconflicten. Deze kunnen overlappen, maar juist ook verschillen per fiduciair. De fiduciairs zijn er in vele soorten en maten en ook de gewone vermogensbeheerders zijn, in tegenstelling tot de markt voor pensioenadministratie, ruim voorhanden. Er valt op dit gebied dus echt wat te kiezen voor pensioenfondsen!