Zonder vertrouwen geen succesvolle uitbesteding

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2018

Boi Weggeman, sales director Pensions & Benefits Raet Rubriek: Stelsel
Geplaatst op 03-07-2018
Zonder vertrouwen geen succesvolle uitbesteding Voor veel bestuurders en managers is het proces om te komen tot uitbesteding of wijziging van leverancier veeleisend en spannend. Veeleisend omdat je het proces concreet en meetbaar moet maken, maar vooral ook spannend omdat het vertrouwen en de integriteit bij uitbesteding nét zo belangrijk zijn. In dit artikel willen wij het belang en de bewustwording van juist die ‘zachte’ factoren benadrukken, want die worden vaak over het hoofd gezien.

Succesvol uitbesteden of een leverancierswissel begint met een gedegen fundament. Stel jezelf de vraag: Waarom is uitbesteden relevant? Gaat het om meer kwaliteit, kennis en continuïteit of is het louter een financiële kwestie? Wat zoek je precies en hoe kun je dat realiseren? Zo’n zelfanalyse verschaft inzicht en helpt je organisatie om tot een heldere positionering te komen. Dan volgt de selectiestrategie. Deze is afhankelijk van de grootte van je organisatie, het specifieke domein en het aantal potentiële aanbieders. Kies je voor ondershands aanbesteden of ga je voor een longlist gevolgd door een shortlist? Of, misschien voel je je meer senang bij een formele aanbesteding met strakke procedures en regels?
Vervolgens worden de overeenkomst en SLA opgesteld waarna de implementatiefase begint. Deze wordt vermoedelijk via een projectmatige aanpak (met stuurgroep, milestones en rapportages) ingevuld en met een decharge afgesloten. De feitelijke dienstverlening vindt plaats tijdens de exploitatiefase. Het dienstenniveau is vastgelegd in de SLA en wordt gemonitord via rapportages ‘in control statements’ en tijdens periodiek overleg, soms in combinatie met enige bijsturing. Het einde van de exploitatiefase breekt aan als het contract – al dan niet gedwongen – wordt beëindigd en de werkzaamheden stoppen of overgaan naar een andere leverancier.
Alle activiteiten binnen de uitbestedingslevencyclus moeten passen binnen de eisen die vanuit de Pensioenwet worden gesteld en worden bewaakt door De Nederlandsche Bank.

Waterdicht

Wij zijn ons bewust van het belang dat elke fase in het uitbestedingsproces zijn eigen kenmerken heeft en een gedegen aanpak vergt, maar de meeste aandacht gaat in de praktijk uit naar de ‘harde’ aspecten van uitbesteding. De dikke, doorwrochte request for proposal (RFP) waarin elke vraag is gesteld en zoveel mogelijk onzekerheden worden uitgesloten. Contracten en SLA’s die alle details van de dienstverlening afdekken. Vervolgd door genotuleerde overleggen, risicoanalyses, ISAE-rapportages, performance benchmarks en klanttevredenheidanalyses. Al met al een stelsel dat soms bijna gebaseerd lijkt op gecondenseerd wantrouwen. Er is zelfs al aandacht voor het eind van de levenscyclus. Immers in geval van uitbesteding verlangt De Nederlandsche Bank dat er vanaf het begin een panklaar exitplan op de plank ligt.

raet

Natuurlijk zijn die ‘harde’ factoren relevant, maar wat ons steeds vaker opvalt is dat het succes of falen van uitbestedingsprocessen in belangrijke mate wordt bepaald door ‘zachte’ factoren. Zoals vertrouwen, integriteit, respect, commitment en de verantwoordelijkheid. Ons antwoord is niet om nog omvangrijkere RFP’s uit te zetten of nog dikkere contracten en SLA’s op te stellen.
Ook niet door het stellen van nog strengere eisen aan de leverancier, diens aannemer, onderaannemer of onder-onderaannemer in de keten. Wij denken dat het antwoord te vinden is in het belang van zachte factoren en de aandacht die we eraan besteden. Een aspect van uitbesteding waarvan we het belang voor een succesvolle uitbesteding vaak flink onderschatten.

IJsberg
De metafoor van een ijsberg dringt zich aan mij op. De ‘harde’ factoren vormen het zichtbare deel, het deel dat boven water uitsteekt, hetgeen wat we zien en wat we concreet en meetbaar kunnen maken.
De ‘zachte’ factoren zijn veel minder in beeld, het deel dat zich onder water bevindt, oftewel het vertrouwen, de integriteit, het respect, het commitment. Als het daar fout gaat, dan is het herstel lastiger en de impact meestal groter. Dan komen de vragen op als: “Zijn we wel in control”, “Hebben we eigenlijk wel zicht op de volledige keten?”, “Wat betekent transparantie voor de ander”, “Welke middelen hebben wij om in te grijpen als de samenwerking tussen ketenpartijen niet soepel verloopt en mijn dienstverlening en of reputatie negatief worden beïnvloed?”
Moeten we niet wat meer tijd en aandacht besteden aan het verwerven van inzicht in de ketens waarvan ik, vanuit mijn wettelijke verantwoordelijkheid, de regisseur ben? En in het kielzog hiervan, moeten we niet meer aandacht geven aan de zachte factoren en hun invloed op de bedrijfsvoering?

Positieve spiraal
De Franse professor Jérôme Barthélemy onderkent in 20031 dat beheerste uitbesteding twee kanten heeft: een harde kant en een zachte kant. De harde kant verwijst naar het contract en de zachte kant naar het vertrouwen. Zijn analyse is: hoe groter de contractuele risico’s, des te groter het belang van de zachte kant. Om de kans op mislukking zo klein mogelijk te houden, adviseert hij beide kanten bewust in te vullen. Gebeurt dat op een goede en constructieve wijze, dan leidt dat in het ideale geval tot een positieve spiraal.
In het riskmanagementdomein wordt ook in toenemende mate het belang van de zachte kant onderkend. Er wordt wel aan gerefereerd als een balanceeract, met elementen die de balans beïnvloeden.

Meer contact voor inzicht en begrip
Om het uitbestedingsproces succesvol te laten verlopen, pleiten wij ervoor dat vertegenwoordigers van verschillende partijen in een uitbestedingsketen elkaar vaker spreken. Niet alleen de partijen die een directe contractuele relatie met elkaar hebben, maar ook de partijen die via één of meer schakels op wat meer afstand staan. Of dat een formele of informele setting is, maakt niet zoveel uit. Belangrijk is om over en weer inzicht te krijgen in elkaars belangen, knelpunten en processen.
Vaak blijkt het verrassend eenvoudig om met simpele ingrepen knelpunten op te lossen of de impact ervan te verminderen. De mate van samenwerking in de keten bepaalt het succes. Uiteindelijk komt dat alle stakeholders en in het bijzonder de deelnemer ten goede. Dat is immers waar we met zijn allen aan willen bijdragen; een goed en betaalbaar pensioen.

1 The Hard and Soft Sides of IT Outsourcing Management, Jérôme Barthélemy. European Management Journal, 2003, vol. 21, issue 5, 539-548