IT en data en verantwoorde uitbesteding

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 3 2018

Maarten van der Tuin, directievoorzitter AZL Rubriek: Trends en strategie
Geplaatst op 10-07-2018
IT en data en verantwoorde uitbesteding Pensioenfondsen besteden veel activiteiten uit. De wereld van de administratie is aan sterke verandering onderhevig. Pensioenregelingen worden aangepast aan gewijzigde fiscale kaders en de risico’s verschuiven. En er zit een nieuw stelsel met persoonlijke potjes of ‘zachte rechten’ aan te komen. Een belangrijke ‘enabler’ voor wendbaarheid en een toekomstvaste strategie vormt de wijze waarop uitbesteding en IT is georganiseerd. Wat maakt uitbesteding verantwoord? Dat deze verantwoord is of verantwoord wordt?

De kern
Verantwoorde uitbesteding
Pas als uitbesteding gezamenlijk verantwoord wordt, kan er sprake zijn van verantwoorde uitbesteding.

In de afgelopen periode heeft menig pensioenfondsbestuur zich gebogen over de verdere verfijning van het uitbestedings- en het IT-beleid. Voor inkadering van de belangrijkste IT-risico’s wordt, in navolging van DNB, vaak het 4A-model van George Westerman gehanteerd. In hoeverre voldoet de uitbestedingspartner hieraan?

Is de uitbesteding verantwoord?
De criteria Availability en Access zijn belangrijk onderdeel van het fundament voor een betrouwbare en deugdelijke uitvoering. Tegelijkertijd zijn deze criteria ook meer basaal en minder specifiek of onderscheidend. Accuracy en Agility zijn wat dat betreft veel bepalender of er sprake is van ‘strategic alignment’ met elkaar. Om deze reden gaan we dieper in op Accuracy en Agility.

azl

Belang van betrouwbare data
Bij Accuracy moet vooral gedacht worden aan de begrippen correct, tijdig en volledig. Op welke wijze zijn er voldoende controles ingebouwd in de systematische verwerking van data. En in hoeverre wordt er structureel aan data kwaliteitsbewaking gedaan? Wordt gebruik gemaakt van STP (Straight Through Processing) en directe koppelingen met authentieke bronnen? En tijdens een grote aanpassing van de regeling is het relevant of processen en (ISAE) controles operationeel kunnen blijven.
Meer dan ooit is er het belang van correcte data. Dit als gevolg van de digitalisering en de toenemende individualisering en daarmee behoefte aan direct toegankelijke, persoonlijke en overzichtelijke informatie. En ook met het oog op een stelselherziening is het belangrijk dat essentiële informatie (bv behaald rendement of inkoopfactoren) op individueel niveau kan worden bijgehouden.
De mate waarin de data op deelnemerniveau zijn vastgelegd zegt ook veel over de mate van Agility. In het huidige en toekomstige stelsel, waarin consolidaties en migraties van volumes aan data elkaar snel opvolgen, bepaalt datakwaliteit in belangrijke mate de risico’s van een transitietraject. Naar een vernieuwde regeling, naar een ander fonds, naar een andere pensioenuitvoeringsorganisatie, of zelfs naar een nieuw uit te voeren pensioenstelsel.

Dienstverlening, IT en transitiemanagement
Niet alleen de data bepalen de mate van Agility. Voor de beoordeling van de kwaliteit van de uitbesteding wordt vaak gekeken naar de huidige inrichting en staat van dienst van de pensioenuitvoeringsorganisatie. Of deze voldoet aan het gewenste niveau van dienstverlening. In toenemende mate wordt ook de functionaliteit en performance van de ITsystemen/ architectuur beoordeeld. Wat omvat dit dan en is dit voldoende voor de gewenste Agility?
Een belangrijk element is de flexibiliteit van de administratie. Een IT-systeem dat sterk geparametriseerd is en werkt met een centrale ‘rule engine’ is beheersbaarder en biedt veel meer inregelmogelijkheden. Ondersteund door een architectuur die makkelijk koppelbaar is met andere (bron)systemen en toepassingen. Die ene integrale (geïsoleerde?) oplossing voor echt alle functionaliteit is er namelijk niet en verhoogt doorgaans de verandersnelheid niet. En aangezien administreren steeds meer een volumespel is, is schaalbaarheid met behoud van performance van de onderliggende systemen nog altijd van belang. Ook al speelt dat nu niet direct, wellicht wel bij toekomstige consolidatie.
Maar los van systemen blijft essentieel in hoeverre de uitvoeringsorganisatie in staat is de overgang naar een nieuw stelsel zelfstandig te begeleiden. In hoeverre heeft zij aantoonbaar ervaring in de transitie van deelnemersadministraties naar andere regelingen? In hoeverre is er daadwerkelijk grip op het verandervermogen?
Kijk daarnaast ook of de uitvoeringsorganisatie in staat is om voorafgaand aan een overgang voorstellen te doen die tot een verantwoorde vereenvoudiging leiden. Dit verlaagt de uitvoeringskosten en verhoogt de wendbaarheid.

Wordt de uitbesteding verantwoord
Maar gelet op de bestuurlijke verantwoordelijkheid gaat het niet alleen om verantwoorde uitbesteding zelf maar ook of de uitbesteding verantwoord wordt. Belangrijke daarbij is de wijze waarop de uitvoeringsorganisatie de IT heeft georganiseerd. Variërend van het ene uiterste dat alles in eigen huis wordt ontwikkeld tot het andere uiterste dat de IT is vormgegeven als een netwerkorganisatie met gebruik van alleen maar externe partijen. In dat laatste geval vereist de bestuurlijke grip een dieper inzicht in de (uitbestedings)keten.

Aandachtspunten:
- Wordt er gestructureerd verslag gedaan van de uitgevoerde (transitie)werkzaamheden inclusief de uitgevoerde testen, controles en de kwaliteit van data.
- Wordt het pensioenfondsbestuur daarin meegenomen en heeft het grip op de (veranderings)processen.
- Wat is de langetermijnstrategie van de achterliggende IT-partners.
- Heeft het bestuur de grip op de uitvoeringsorganisatie of heeft juist een andere dominante partij in de keten grip op de uitbesteding.
- In hoeverre is er sprake van ‘strategic alignment’ in de gehele keten.


Bij het optimum van ‘strategic alignment’ zal de gezamenlijke afstemming van de veranderkalender vanzelfsprekend zijn. Daarmee wordt invulling van verantwoording veel meer partnership, leren van elkaar en in onderlinge verbondenheid de strategische koers effectueren. En juist dat is noodzakelijk om niet alleen heden ten dage de pensioenuitvoering verantwoord uit te besteden, maar ook met het oog op een veranderlijke toekomst.

[Kader]
Onder de randvoorwaarde dat de strategische koers van het fonds helder is, kan goed worden bepaald wat de gewenste vorm van verantwoorde uitbesteding is. Dit zal een afgewogen combinatie zijn van bij voorkeur bewezen kennis en kunde op het gebied van pensioenen, IT en transitiemanagement. Daarmee is het veel meer dan een IT-systeem en administratieve organisatie.

[Kader]
De sleutel voor grip op de uitbesteding ligt veeleer in ‘strategic alignment’ in de keten, dan in gedetailleerde verantwoording(srapportages). Door onderlinge verbondenheid ontstaat een meer gezamenlijke sturing van de veranderagenda en wordt uitbesteding pas echt verantwoord.