Verandervermogen: lessen uit wetenschap en praktijk

Uitgave: Pensioen Bestuur & Management (PBM) nummer 2 2018

Sander Baars, Senior partner Montae en Hans Strikwerda, Managementconsultant, hoogleraar UvA, president-commissaris Rubriek: Trends en strategie
Geplaatst op 30-05-2018
Verandervermogen: lessen uit wetenschap en praktijk Pensioenfondsen worden geacht weerbaar en wendbaar te zijn. Tegelijkertijd is de ruimte om te veranderen beperkt vanwege wet- en regelgeving. De onderwerpen waar bestuurders op worden bevraagd, stapelen zich op: pensioenresultaat, communicatie, kosten, duurzaam beleggen, beleggen in Nederland, beheerste uitvoering van de regeling en technologie. Welke lessen uit andere sectoren en uit de wetenschap over verandervermogen kunnen pensioenfondsen helpen uit deze spagaat te komen?

hs

De dekkingsgraden van pensioenfondsen stijgen gestaag. Pensioenfondsen hebben bergen werk verzet in het optimaliseren van bijvoorbeeld hun organisatie, bestuursmodel en communicatie. Tegelijkertijd lijkt het vertrouwen in pensioenfondsen laag te blijven. Lager nog dan het vertrouwen in banken en verzekeraars.

DNB introduceert ‘verandervermogen’
Bestuurders ervaren het toezicht op pensioenfondsen als steeds intensiever. Naast de gebruikelijk financiële – kwantitatieve – onderwerpen is er sinds de kredietcrisis toenemende aandacht voor meer kwalitatieve onderwerpen, zoals het bestuursmodel, de vormgeving van risicomanagement en de toetsing van bestuurders.
In 2014 publiceerde DNB samen met AFM de uitkomsten van een onderzoek naar verandervermogen bij banken en verzekeraars. Doel van DNB en AFM is een solide stelsel en voorspelbare dienstverlening op de langere termijn. En dat kan niet zonder dat financiële instellingen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden. Voor pensioenfondsen telt mogelijk nog een specifieke gebeurtenis mee. Ten tijde van het debat over een keuze tussen een ‘nominaal’ en een ‘reëel’ contract spoorde DNB de pensioenfondsen aan zich op deze keuze voor te bereiden. Uiteindelijk werd het geen van beide, maar de onderliggende ontwikkelingen zijn met het wegvallen van de keuze tussen twee varianten niet fundamenteel veranderd.

Toezicht op verandervermogen
Ook voor pensioenfondsen is DNB verandervermogen gaan betrekken in het toezicht en lijkt daarbij steeds uitgesprokener te worden. DNB schrijft in december 2017:
“De precieze inrichting van een nieuw stelsel is nog onderhanden, maar om oude systemen en bestuurlijke inrichting aan te passen is nu actie vereist. Daarom kijkt DNB naar de strategie en het verandervermogen van pensioenfondsen. DNB ziet voor besturen drie knelpunten die een soepele transitie in de weg kunnen staan. Dit zijn de complexiteit van de regeling, de bestuurlijke inrichting en het budget om te veranderen. Het is zaak dat pensioenfondsen deze drie knelpunten goed adresseren.”

Speelveld voor pensioenfondsen beperkt
De kaders van pensioenfondsen worden, meer nog dan bij een onderneming, veelal bepaald door externe factoren, wet- en regelgeving en extern toezicht. Het product dat zij leveren, maken zij in opdracht van de sociale partners. Het is pensioenfondsen verboden andere activiteiten dan het uitvoeren van de pensioenregeling te ontplooien. Zij worden gevraagd zich voor te bereiden op een nieuw stelsel, wat er nog niet is. Kortom, pensioenfondsen worden door deelnemers aangesproken op hun resultaten en werkwijze, worden door DNB aangesproken op hun vermogen te veranderen, maar hun speelruimte lijkt ogenschijnlijk beperkt.

Verandervermogen nader bekeken
DNB toetst pensioenfondsen op hun verandervermogen. De vraag is dan uiteraard wel, wat is verandervermogen? Hoe kan of mag dit getoetst worden en waaraan zullen pensioenfondsbestuurders en hun raden van toezicht dan aandacht moeten besteden? De wetenschappelijke literatuur blijkt hierover verassend veel inzichten te kunnen verschaffen. Dat is niet verwonderlijk omdat het belang van adaptation efficiency al in 1945 werd onderkend door de econoom Hayek.
Een organisatie beschikt over verandervermogen als deze zich tijdig weet aan te passen aan welke verandering in de samenleving dan ook, die nodig is voor de continuïteit. Dit met behoud van de missie, de waarden, de identiteit en efficiency. En zonder dat daartoe dwang of ingrijpen nodig is vanuit de markt, wet- en regelgeving of het systeem van corporate governance. Bij pensioenfondsen gaat het dus om op een efficiënte wijze de continuïteit van de maatschappelijke taak te borgen: de oudedagsvoorziening.

Bron van verandervermogen
Verandervermogen komt dus van binnenuit de organisatie. De vraag is, wat is dan de bron? Tegenwoordig wijst men snel naar de cultuur, maar praktijk en wetenschappelijk onderzoek duiden op heel andere factoren.

Ten eerste heeft het verandervermogen van een organisatie te maken met de aard en de kwaliteit van de leiding, het bestuur. De ontwikkelingspsycholoog Kohlberg schreef hierover in de jaren zestig dat het niveau van morele ontwikkeling van de bestuursvoorzitter een belangrijke factor is voor verandervermogen. Het hoogste niveau is nodig, dat is de bestuurder die inziet wanneer ook de meest heilige regels en conventies in het belang van het systeem gewijzigd moeten worden.

Hoe kan het anders

Met deze eigenschap hangt samen dat zulke bestuurders zich niet schuldig maken aan negatieve complexiteit, maar steeds experimenteren hoe het beter kan en zich niet laten vangen in een dominante logica. Ze kennen meerdere alternatieve modellen of, zoals dat in de literatuur wordt genoemd, ze hebben een hoge conceptuele complexiteit. Zulke bestuurders kennen de regels van het spel, maar zijn daarvan niet de gevangene. Ze hebben een scherp oog voor de fundamentele veranderingen in de samenleving om de continuïteit van de hen gestelde maatschappelijke opdracht te realiseren, in staat om situaties, markten, producten, de organisatie, te reconceptualiseren. Hun vasthoudendheid aan die maatschappelijke opdracht combineren ze met een tolerante stijl van besturen. Zulke bestuurders begrijpen dat om in-control te zijn in een veranderende omgeving er in de organisatie loose control en loose programming nodig is en dat tight control het verandervermogen vernietigt. Zulke bestuurders zijn te herkennen doordat ze veel en breed lezen, het zijn holistische denkers en ze balanceren voortdurend tussen exploitatie en exploratie.

Het zijn ook bestuurders die niet met alle winden meewaaien of de fout begaan om door de bril van de regulator naar de organisatie te kijken. Ze blijven gefocust op hun opdracht en op de gemeenschap waarvoor ze werken. Het zijn bestuurders die het verschil weten tussen de populaire management of change en de bestuurlijke aanpak van veranderingen. Deze bestuurders klagen niet bij het doorvoeren van veranderingen over de lemen laag. Zij weten dat gedrag van medewerkers in de eerste plaats wordt bepaald door de context van de formele organisatie. De bestuurder met verandervermogen weet dat het aanpassen van die context, de systemen voor HR, accounting, IT aan veranderende omstandigheden belangrijk is. Het is binnen die nieuwe context zinvol medewerkers zowel op basis van scholing en gedrag te faciliteren. Ofwel, de bestuurder met verandercapaciteit bezondigt zich niet aan de Fundamental Attribution Error.

Aanpassingsvermogen
Zulke bestuurders kennen hun bestuursinstrumenten en weten die ook toe te passen. Zij realiseren zich bijvoorbeeld dat de missie, de hiërarchie van waarden de eerste bestuursinstrumenten zijn, zeker in een complexere samenleving met meer keuzemogelijkheden. Zij codificeren de missie en de waarden in alle systemen, processen en procedures van de organisatie. De medewerkers worden in die missie en waarden gevormd door bijeenkomsten. De bestuurder met dit niveau van morele ontwikkeling in termen van Kohlberg heeft ook een positief maatschappijbeeld, een positief mensbeeld, zodat dit alles resulteert in wat sinds de jaren zestig wordt genoemd een organische organisatie, als tegenhanger van de mechanische organisatie. Organische organisaties zijn beter in innovatie dan mechanische organisaties en hebben een beter aanpassingsvermogen. Dat komt mede doordat nieuwe medewerkers worden gestimuleerd om nieuwe kennis van buiten naar binnen te brengen en omdat daar geldt ‘wie het weet mag het zeggen’, onafhankelijk van formele posities. Organische organisaties zijn efficiënter. Hun karakteristieken zijn vergelijkbaar met die van high performance organisaties. Ze zijn plezieriger voor medewerkers, maar vragen ook meer energie van bestuurders omdat organische organisaties iets complexer zijn. Maar dat is precies wat de moderne economie vraagt en impliceert om succesvol te zijn in een complexe samenleving.

Cultuur versus bestuur
De idee van organische organisatie versus mechanische organisatie zit dicht tegen de idee van cultuur aan. Het is dan verleidelijk voor raden van toezicht zich op de cultuur te richten. Maar daarmee wordt de rol en de kwaliteit van de bestuursvoorzitter verkleind, erger nog, zo’n concentratie op cultuur, een valkuil waar DNB soms ook in stapt, biedt aan bestuurders die niet aan het criterium van Kohlberg voldoen, een vluchtweg zichzelf buiten de discussie te houden.

Er zijn dus voldoende concrete aangrijpingspunten voor bestuurders, toezichthouders, regulators en adviseurs om te werken aan het ontwikkelen van verandervermogen. Dat vraagt om vasthoudendheid, maar u hoeft het wiel zelf niet opnieuw uit te vinden.